Файл: Особенности, цели и задачи профессиональной мотивации служащих организации.pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 321
Скачиваний: 1
Остановимся на каждом из этих видов поподробнее.
Заработная плата. Ни для кого не секрет, что рост дохода отлично мотивирует работников. Любое извещение о подъеме зарплаты воспринимается с энтузиазмом, который отражает на всей деятельности сотрудника, а следовательно, на его эффективности и качестве выполняемой им работы.
Однако, надо понимать, что если сотрудник внутренне уже»перерос» данную позицию, то даже повышение зарплаты не сможет надолго мотивировать его оставаться на надоевшем месте и выполнять опостылевшую работу.
Второй вид материальной мотивации - премии. Никто не будет спорить, что премии - это очень мощный мотивационный инструмент. Обещание премии за успешно выполнений проект может существенно повысить результативность сотрудника. Когда человек понимает, что итогом его стараний в конкретном проекте станет определенная денежная сумма, он берется за дело с большим энтузиазмом и показывает лучшие результаты. Кроме того, если изначально премия не была обещана в качестве поощрения за старания, а была выплачена по итогу, сотрудник останется довольным неожиданно проявленной благодарности руководства и в будущем подойдет к схожей деятельности с бОльшим энтузиазмом, чем ранее.
Третий вид материальной мотивации отчасти вытекает из предыдущего, а именно, это процент с продаж. Данный вид мотивации очень действенен в сфере продаж, где зачастую у сотрудников есть минимальный базовый оклад, к которому ежемесячно прибавляют процент от заработанных каждым конкретным сотрудником (или коллективом) денег. Принцип простой: чем больше заработал, тем больше получил. Таким образом, процент с продаж - это очень действенный мотивационный инструмент сотрудников организации, который при всех своих прочих достоинствах еще и не требует никаких дополнительных финансовых нагрузок на компанию.
Важно учитывать, что материальная мотивация сотрудников может быть не только со знаком «плюс», но и со знаком «минус». Так, к материальной мотивации исследователи относятся также и штрафы.
Причем, штрафы могут быть за нарушение работником различных установленных ранее между ним и работодателем договоренностей в случае, если это прописано в трудовом договоре и было заранее известно сотруднику.
Например, штрафные санкции могут последовать за систематические опоздания, срывы дедлайнов, различные административные нарушения, невозможность завершить начатый проект.
Нужно отметить, что штрафные санкции наиболее часто встречаются на предприятиях непрерывного цикла, на которых выпускается какая-либо продукция, а также на предприятиях, где есть особые требования безопасности ввиду производства продукции повышенной опасности. Таким образом, штрафы более характерно для организаций, где несоблюдение определенных положений сотрудников может повлечь за собой непредвиденные неблагоприятные последствия в виде, например, ущерба здоровья.
При этом, штрафы и премии сосуществуют вместе и нужно понимать, что одно без другого часто существовать не может.
Кроме того, к материальной мотивации сотрудников организации некоторые исследователи относят и непрямое материальное мотивирование, а именно нематериальное поощрение работников различными путевками, билетами на концерты и в театр, оплата (частичная или полная) различных образовательных курсов и программ, разрешение брать неоплачиваемый отгул, предоставление скидок в организациях-партнерах, льготных условий приобретения различных абонементов, предоставление льготного питания на рабочем месте и т.д.
Еще один вид непрямой материальной мотивации сотрудников - предоставление различных льгот и страховок, которые в рамках какого-либо предприятия выделяется в отдельный соцпакет.
Однако, материальная мотивация сотрудников бывает достаточна затрата для работодателя, особенно если в его штате трудится большое количество человек. Кроме того, помимо излишней финансовой нагрузки на предприятия, материальная мотивация также не является полноценным решением всех проблем, связанной с вовлеченность сотрудников (Тимохин В.Н., Тимохина Я.В. Модель управления мотивацией на промышленном предприятии // Междунар. науч. журн. «Экономическая кибернетика» (53-54). - 2008. - № 5-6. - С. 72-77.).
Поэтому особенно важно миксовать материальные и нематериальные методы мотивации сотрудников. Итак, что можно отнести к нематериальным методам мотивации?
Во-первых, это возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Работник должен понимать, что результатом усердной работы для него может стать повышение по службе, а следовательно, более высокий уровень дохода в будущем. Подобного рода мотивация активирует такие качества в человеке, как амбициозность и нацеленность на результат.
Еще один метод нематериальной мотивации - это признание успеха руководством. Если сотрудник демонстрирует устойчивые высокие результаты, это не должно оставаться незамеченным у руководства. Устное поощрение, выражение уверенности дальнейших успехах и предложение дальнейшего возможного продвижения по службе иногда срабатывают не хуже премиального вознаграждения.
Также к методам нематериальной мотивации можно отнести публичное признание заслуг сотрудника: выдача ему благодарности, признание его успехов и стараний перед другими работниками. Такой вид мотивации укрепит уверенность конкретного сотрудника в себе и своих силах, повысит его значимость в глазах окружающих коллег, а также придаст импульс для дальнейшего развития.
Немаловажно также установление максимально дружелюбных взаимоотношений в коллективе, атмосферы взаимной поддержки и уважения. В комфортных уважительных отношениях сотрудникам легче сконцентрироваться на важных задачах, а также возрастает желание работать именно в этом коллективе и появляется стремление возвращаться в коллектив.
Повышение уровня условий на рабочем месте. Комфортное рабочее место, качественная техника, хорошо оборудованная столовая, зона отдыха и неформальных встреч сотрудников могут активно способствовать повышению производительности труда отдельных сотрудников и всего коллектива в целом.
Также к нематериальным методам мотивации некоторые исследователи относят и проведение профессиональных корпоративных конкурсов с последующим награждение особо отличившихся сотрудников.
В некоторых компаниях также привлекаются сотрудники к различного рода совещаниям, определяющим в той или иной степени будущее компании. Таким образом, рядовые сотрудники чувствуют, что также могут повлиять на жизненно важные для компании роения и понимают, что их значимость для компании велика.
Еще один вид нематериальной мотивации - проведение всевозможных корпоративных квестов, соревнований. Возможно также введение рейтингов и балльной системы для установления нужного уровня духа соперничества и конкуренции, что в свою очередь ведет тоже к повышению эффективности. У работников возникает азарт и драйв к выполнению поставленных задач. Нужно отметить, что материальные и нематериальные методы мотивации в рамках одного предприятия должны сочетаться, одно невозможно без другого.
От чего же зависит выбор методов мотивации сотрудников? Конечно, в первую очередь это зависит от финансовых возможностей конкретного предприятия (Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М. : ИHФРА-M, 2008. - 28 C.).
Если компания давно на рынке и не чувствует никаких материальных затруднений, то во многом она сделает ставку именно на материальную мотивацию.
В это же время не такие крупные игроки, которые не так давно находятся на рынке, больший упор делают на нематериальную мотивацию.
Какой бы вид мотивации не выбрали на конкретном предприятии, сотрудники службы по работе с персоналом должны в обязательном порядке систематически мониторить, насколько сотрудники предприятия удовлетворены своей работой.
Потому как этот показатель дает возможность наиболее объективно оценить, насколько работает конкретная система материальной/нематериальной мотивации для отдельного сотрудника и коллектива в целом. И если этот показатель высок, то это означает, что руководство все делает верно, их сотрудники чувствуют себя замотивированными и нацеленными на результат.
Некоторые исследователи основываются на различных теориях мотивации, которые в свою очередь базируются на преобладании каких-либо определенных факторах в производственных отношениях и на результативности работы сотрудников (Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. ...докт. экон. наук. 2008. - 341 с.).
Конечно, наиболее популярная теория - это теория потребностей. Она основана на том, что удовлетворение базовых потребностей несет за собой необходимость дальнейшего повышения уровня жизни, а следовательно, желание иметь больший заработок и т.д.
Также распространена теория обогащения труда, предоставления вознаграждения по заслугам и теория ожидания результатов. В этих теориях профессиональное поведение сотрудника рассматривается через призму ряда физиологических и психологических аспектов.
Важно помнить, что при введении какой-либо системы мотивации в качестве системоообразующей, нельзя воспринимать трудовой коллектив, как неделимое целое.
В данном случае особенно важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, его проблемам и психо-эмоциональным особенностям. Ведь только в случае индивидуального подхода каждый конкретный работное сможет внести свой личный вклад в общее дело.
Еще одна популярная теория - это теория, основанная на статусе (или мотивация по рангу). В этом случае сотрудники службы по работе с персоналом конкретного предприятия могут собирать показатели, основанные на уровне профессиональной квалификации работников предприятия, чтобы потом установить, каково отношение сотрудников к их работе и достигаемому ими результатам.
На наш взгляд, наиболее подходит для построения системы постоянного привлечения и стимулирования персонала типологическая модель В.И. Герчикова. Типологическая модель строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения. Различаются мотивации достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания -стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
В модели В.И. Герчикова выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания[12]:
1) Инструментальная мотивация. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.
2) Патриотическая мотивация. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, которая выдвинута руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии.
3) Профессиональная мотивация. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством.
4) Хозяйская мотивация. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но «хозяином» очень трудно управлять - он суверенен и не только не имеет нужды в приказах или наказания, но и не терпит их.
И главное, В.И. Герчиков обнаружил: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать, и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Он назвал данный тип мотивации люмпенской[13]. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Однако он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное.