Файл: Особенности, цели и задачи профессиональной мотивации служащих организации.pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 320
Скачиваний: 1
Конечно, чистые типы в природе встречаются редко - у каждого работника в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.
Модель Герчикова можно использовать в разных направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. В.И. Герчиков выделяет следующие виды стимулирования[14]:
- негативные (неудовольствие, наказания, угроза потери работы);
- денежные (зарплата, премии, доплаты);
- натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.);
- моральные;
- организационные (содержание, условия и организация работы);
- привлечение к участию в управлении.
Зная особенности мотивации персонала, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для различных типов работников виды и формы стимулирования труда, а также наиболее эффективные (обладающими наибольшей стимулирующей силой) формы организации заработной платы.
При формировании кадрового состава знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять набор, расстановку и внутриорганизационные перемещения сотрудников.
При организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов[15]:
- формирование рабочих команд (что крайне необходимо при внедрении бережливого производства);
- оценка вероятности и направлений перестройки «под бережливое производство» занимаемых рабочих мест различными работниками предприятия;
- оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины (при внедрении бережливого производства и создании культуры бережливого производства).
Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, руководитель может определить, «правильных» ли людей он нанимает.
При переходе на новую систему производства и непрерывного улучшения инициаторами изменений будут, как правило, работники с профессиональным типом мотивации. Координаторами изменений (руководителями), как правило, бывают сотрудники с хозяйской и профессиональной мотивацией. Патриотическая мотивация у этих работников может присутствовать, но она не является для них доминирующей, так как у них снижена ориентация на мнение окружающих.
Рассмотрим взаимосвязь конкурентоспособности работника и его мотивации более подробно.
Рассматривая мотивацию в качестве субъективного процесса формирования побудительных сил к труду, можно говорить о типе мотивации и соответственно о типе стимулов, лежащих в ее основе. Типы мотивации, в основе которых лежат стимулы побуждения и вознаграждения, представляют собой высокий уровень системы мотивации. Подобная система характеризуется развитостью социального компонента конкурентоспособности и, следовательно, более высоким ее общим уровнем. Принадлежность же вынужденной мотивации, в основе которой лежит принуждение, характерна для работников, имеющих меньший уровень конкурентоспособности. Именно такие работники являются в большей степени восприимчивыми и уязвимыми в отношении принуждения к трудовой деятельности.
Функциональное значение мотивации проявляется в применении к работникам разнообразных типов стимулов[16]. При использовании отдельных видов стимулов, повышающих конкурентоспособность, можно отметить их благотворное влияние на мотивационные процессы. При рассмотрении профессионального развития работника это становится наиболее очевидным. Повышение профессионального уровня является ценным благом для работника, способом повышения его ценности на рынке труда. Естественно, и в случае увольнения высокий профессионализм - это гарантия быстрого трудоустройства. Соответственно профессиональный рост является определяющим при удовлетворении потребности работника в безопасности. Таким образом, повышая собственную конкурентоспособность, работник снижает свою восприимчивость к стимулам принуждения.
Нельзя не отметить и обратную сторону взаимосвязи конкурентоспособности и мотивации работника. Конкурентоспособный работник, обладая высоким профессионализмом, представляет наибольшую ценность для работодателя. Однако одновременно с этим является гораздо более сложным в качестве объекта управления: его нельзя принудить к работе, а нужно вызвать его интерес.
Восприимчивость к принудительным процессам усиливается низким уровнем конкурентоспособности. Сохранение рабочего места либо его получение работником является приоритетом, в связи с этим работник мирится с экономическим и другими видами принуждения (административное, технологическое). При этом применение принуждения способствует низкой конкурентоспособности работника. Экономическое принуждение, т. е. низкий уровень оплаты труда, связано с низким уровнем жизни. Человеку приходится в прямом смысле этого слова выживать, это является тормозом его профессионального развития и соответственно отрицательно влияет на конкурентоспособность.
Наша страна характеризуется преобладанием именно вынужденной мотивации среди различных групп наемного персонала[17]. Ослабление принуждения к труду может служить неким катализатором развития внутренней мотивации работников, появления стремления к творчеству, проявления инициативы и в конечном итоге будет способствовать не только повышению конкурентоспособности самого работника, но и организации в целом. Снижение принуждения к труду может быть достигнуто при помощи материальных и нематериальных форм стимулирования.
Основные формы материального и нематериального стимулирования[18]:
Формы материального стимулирования[19]:
1. Приобретение жилья для сотрудников компании или строительство своего собственного;
2. Получение ипотеки для сотрудников организации;
3. Выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья на период до 25 лет;
4. Приобретение служебных автомобилей с правом выкупа по остаточной балансной стоимости;
5. Приобретение автомобилей для сотрудников компании в лизинг на 10 лет;
6. Обучение сотрудников и их детей в высших учебных заведениях за счет средств финансирования организации, с последующей отработкой в компании на период не менее 6 лет;
7. Оплата детских дошкольных учреждений для детей сотрудников с 3 до 7 лет;
8. Оплата медицинских страховых полисов для персонала компании;
9. Оплата путевок сотрудников, выезжающих для оздоровления в профилактории, санатории и дома отдыха, расположенные на территории Российской Федерации;
10. Доплата в размере 5-10% к должностному окладу сотрудникам за ведение здорового образа жизни, отказ от курения;
11. Оплата посещения сотрудниками спортивных и физкультурных заведений;
12. Организация бесплатного питания для сотрудников на территории предприятия или заключение договора со специализированной компанией по доставке питания;
13. Оплата транспортных расходов сотрудников;
14. Организация повышения квалификации и переподготовки кадров не менее 1 раза в 3 года;
15. Обеспечение рабочей и офисной одеждой в фирменном стиле работников и административного аппарата компании;
Формы нематериального стимулирования[20]:
1. Награждение сотрудников компании по итогам года грамотами и дипломами;
2. Публикации в средствах массовой информации о наиболее отличившихся сотрудниках компании;
3. Направление благодарственных писем членам семей сотрудников;
4. Представление сотрудников компании к награждению государственной или общественной наградой;
5. Сообщение по внутрифирменной радио- и телетрансляции о людях, которые добились успехов, кто является достойным примером для подражания.
Несмотря на значительные затраты при создании эффективной системы мотивации, приоритетными являются удержание и заинтересованность в повышении трудовой отдачи конкурентоспособного работника.
2.3 Анализ эффективности разных видов мотивации
В рамках настоящего исследования в качестве предмета мы выбрали частный стоматологический кабинет. Штат данного медучреждения составляет 12 человек, что включает в себя четырех докторов, работающих посменно, четырех ассистентов (средний медицинский персонал), 2 санитарок (младший медицинский персонал) и 1 администратора.
Основатель кабинета, владелец помещения и директор ИП – один из врачей. Он и отвечает за построение верных взаимоотношений внутри коллектива, а также за мотивацию сотрудников к труду.
В качестве метода исследования мы остановились на наблюдении и анализе. В момент начала наблюдения главврач принял на работу нового сотрудника – ассистента стоматолога. Девушка, занимавшая эту должность до этого, переехала в другой город по семейным обстоятельствам, замену пришлось искать быстро. Соответственно, и выстраивать взаимодействие в микроколлективе пришлось с нуля.
В рамках своей организации главврач всегда придерживался профессиональной мотивации: всячески мотивировал медперсонал повышать квалификацию, оплачивал различные курсы, вебинары, семинары и конференции. Однако данный подход не сработал с новым сотрудником.
На выбор главврачу были предложены другие виды мотивации:
- инструментальная;
- патриотическая;
- хозяйская[21].
По истечении месячного срока главврач предоставил нам следующие результаты.
Хозяйская мотивация не сыграла своей роли: расширение полномочий и наделение дополнительным функционалом, способным поднять работника в собственных глазах и глазах коллег, не имело положительного эффекта. Более того, у руководителя появились основания полагать, что новый сотрудник склонен и вовсе к люмпенской мотивации, т.е. привык осуществлять минимальную деятельность, достаточную для того, чтобы остаться на занимаемой должности.
Однако, как только в ход пошла инструментальная мотивация, а именно, у нового сотрудника появилась материальная заинтересованность в повышении КПД труда, появились положительные сдвиги. Работник стал демонстрировать большую ответственность, даже стал выступать с инициативами по улучшению внутренних процессов, происходящих в клинике.
Таким образом, проанализировав ситуацию в стоматологическом кабинете, мы можем сделать вывод, что с сотрудником А наиболее действенной оказалась денежная мотивация. Проанализировав деятельность остальных 11 сотрудников, мы смогли сделать вывод, что конкретной корреляции межу типом мотивации и возрастом/полом/рабочим стажем сотрудника не имеется. Поскольку в том же кабинете работает молодая девушка-ассистент, закончившая университет всего 4 года назад. В отличие от своей коллеги, она проявляет расположенность к профессиональной и патриотической мотивации.
Далее мы решили проанализировать, как работает профессиональная мотивация в более крупном коллективе, который функционирует на принципах большей иерархичности. Мы выбрали коллектив крупной сети розничных магазинов.
Ввиду того, что коллектив достаточно разновозрастной, а сменяемость кадров постоянно поддерживается на примерно одном уровне, что обеспечивает достаточно устойчивое и разнообразное поле для анализа, нам удалось достичь более релевантных результатов.
Итак, мы решили проследить за деятельностью отдела закупок, поскольку буквально накануне старта наблюдения в этот отдел приняли двух новых сотрудников: девушку, 28 лет, и молодого мужчину, 36 лет.
У обоих разный опыт: девушка в закупки пришла из отдела внешне-экономической деятельности крупной российской компании; мужчина же проработал в отделе закупок последние 10 лет и перешел в данную розничную сеть, поскольку не старом месте работы ему было некуда дальше расти.
Мы ознакомили руководителя отдела закупок с существующей классификацией видов мотивации, на которую мы опираемся в своем исследовании (Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М. : ИHФРА-M, 2008. - 28 C.), и попросили его отметить, какие именно виды мотивации он использует и какие из них находят наиболее сильный отклик у его новых сотрудников.
Через месяц проведенного анализа мы получили следующие результаты. Несмотря на то, что ранее в нашем представлении инструментальная мотивация лучше срабатывает на молодых сотрудниках, в случае с 28-летний менеджером это оказалось ошибочным утверждением. Конечно, материальная сторона вопроса девушку интересовала не в последней мере, однако с самого начала в ней проявилась очень сильная патриотическая мотивация.
Желание продемонстрировать новому коллективу и руководству свою приверженность делу возникло, скорее всего, ввиду того, что девушка пришла в данный вид деятельности из другой сферу. Чтобы укрепить свои позиции в коллективе и заручиться лояльностью руководства, сотрудница стала максимально погружаться в дела отдела и компании, демонстрируя патриотическую мотивацию.