Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (НА ПРИМЕРЕ АО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ»).pdf

Из вышесказанного следует отметить, что основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

1.3. Оценка практической теории управления человеческими ресурсами
в российских и зарубежных организациях

Из всего разнообразия моделей систем теории управления в большинстве промышленно развитых стран можно выделять японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.^[14]

Из всего разнообразия моделей систем управления человеческими ресурсами в большинстве промышленно развитых стран за рубежом можно выделять как наиболее характерные японские, американские, французские, английские, немецкие, шведские модели.

Японскую модель характеризует опережение роста производительности труда относительно роста уровня жизни населения, особенно, на уровне оплаты труда. Системы мотивации труда, в сравнении с другими промышленно развитыми странами, в Японии весьма гибкие. Традиционно они строятся на трех факторах: профессиональное мастерство, возраст и стаж работы. Размеры заработной платы рабочих, инженеров, руководителей низших и средних звеньев в зависимости от этих факторов начисляются по тарифным сеткам, с помощью которых определяются оклады как суммы выплат по возрасту, стажу работы и по их квалификации, а также по мастерству, характеризующиеся категориям и разрядам.

Разработанная в конце ХХ века японским топ-менеджментом методика «кайдзен» позволила японским компаниям не только максимизировать прибыль, но и занять доминирующие позиции в конкурентной борьбе с американскими индустриальными гигантами. «Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «Кай» - изменение и «дзен» - хорошо) и традиционно употребляется для обозначения процесса непрерывного и постепенного совершенствования, что становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в хозяйственной деятельности предприятия. Таким образом, суть «кайдзен» очень простая - совершенствование.

Впервые данный подход был внедрен на заводе «Тойота» в Японии в 70-х годов ХХ века. В компании «Тойота» еще с начала ее основания руководители считали, что ключом к успеху организации является инвестирование в людей. С тех пор, как «Тойота» прошла определенные эволюционные преобразования, до сих пор основной ценностью для нее была и есть ее культура, которая имеет глубокие корни в философии фирмы, и составляет основные принципы менеджмента концерна. Принципиальными элементами этой философии являются, прежде всего, уважение к людям, стремление к непрерывному совершенствованию, способ, которым работники думают и действуют. Кстати, в «Тойота» принято говорить именно о людях, а не о персонале, потому, что именно рядовые работники имеют непосредственное влияние на эффективность производственной системы.

Довольно заметное распространение получила и несколько модифицированная японская «система предложений» (тэйансэйдо), названная здесь «Программа предложений со стороны работников». Она осуществляется под лозунгом «Улучшить работу может лишь тот, кто непосредственно ее осуществляет». «Программа» предусматривает значительные единовременные вознаграждения за ценные рационализаторские предложения.

Приведем пример: металлургическая и металлообрабатывающая компания «Интра». Число занятых — 3700 человек. В своей практической деятельности руководство компании придерживается двух основных принципов, извлеченных из арсенала традиционного японского менеджмента: принципа единства интересов компании и занятых на ней работников и принципа гарантированной занятости. В результате неукоснительного следования этим положениям компания за 14 лет своего существования не уволила ни одного работника.^[15]

В России современная система мотивации в целом адаптирована под японскую систему разработки и начисления заработной платы, и состоит из двух частей: базовой (постоянной) и дополнительной (переменной, зависящей от разных факторов), обеспечивающей стимулирование работников. Таким образом, в России, как и в зарубежных странах, прослеживается тенденция новой системы заработной платы, называемой «платой за знания». Придавая значение квалификации, зарубежные фирмы осуществляют, прежде всего, оплату не по разряду работы, а по разряду работника. При овладении новыми знаниями работник получает премиальные^[16].

В российской практике можно также выделить целый ряд методов формирования мотивационных систем, взятые из европейской или американской практики. Рассмотрим некоторые из них.

Поведение руководителя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью и главным стимулом к труду, показывая пример своего отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Начальник в XXI веке все в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.^[17]

Рассмотрим современные российские мотивационные разработки, приведем конкретные примеры нестандартных способов мотивации работников.

Например, в Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед. На красноярском заводе холодильников «Бирюса» материалы о лучших сотрудниках компании и лучших подразделениях, личные достижения, результаты спортивных соревнований между командами, сформированными из сотрудников разных цехов, отделов публикуются в корпоративной газете «Бирюса». В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации. Для публичного признания заслуг работников многие компании используют образ отличившегося сотрудника в своей рекламе.

В последнее время набирает популярность такая необычная форма мотивации персонала, как премия за «неболение». В частности, такой способ мотивации избрали в учебно-воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный.

В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию. В группе компаний «Алтика» дают ценным сотрудникам беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины. В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.

Главным мотивационным инструментом в компании Яндекс считается свободная регулирование рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Кто-то приезжает к восьми утра, но подавляющее большинство начинает работать с 11 часов и позднее. Но с 12 до 18 часов все стараются быть в офисе, т.к. это время планерок и совещаний. Некоторые сотрудники работают по ночам, а некоторые даже в выходные. Учета отработанного времени компания не ведет вовсе, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный начальник или руководитель высшего звена оценивает работу отдела в целом.

Для того, чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия, сотрудники Яндекс имеют дополнительно 3 свободных дня в квартал. Сотрудникам, работающим вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.

Весьма интересно устроено в Яндекс и питание сотрудников. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который зачислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место, где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

В 2015 году о новой программе мотивации для сотрудников объявила другая российская интернет-компания — Mail.Ru Group. Ее программа в форме RSU (restricted stock units) будет действовать до 2022 года, она подразумевает распределение между сотрудниками до 5% выпущенных акций компании в течение четырех лет. Ключевые акционеры Mail.Ru Group одобрили выпуск дополнительных 5% акций группы для поощрения сотрудников. Под действие программы подпадут, в первую очередь, технические специалисты, а также топ-менеджмент.

На фабриках фирмы «Айвенго» (г. Иваново) с 2000 года и до настоящего времени с целью повышения мотивации, достижения лучших производственных и качественных показателей труда организовывается трудовое соревнование по определению победителей в следующих категориях: «Лучший мастер пошива мужского костюма», «Лучший мастер пошива женского костюма», «Лучший мастер пошива костюма для молодежи», «Лучшая производственная бригада», «Лучший инженер (специалист)», «Лучший по рабочей профессии».

Например, звание «Лучшего мастера» присваивается 1 человеку в каждой категории. В соревновании за звание «Лучшая производственная бригада» принимают участие коллективы технологических бригад. В коллективе не должно быть нарушений трудовой, производственной и технологической дисциплины; правил техники безопасности. Звание «Лучшего специалиста» присваивается 3 работникам (по одному из разных цехов пошива). Звание «Лучшего инженера» присваивается 2 работникам из числа специалистов, занимающихся инженерной деятельностью. Утверждение представленных кандидатур производится по согласованию с начальником пошивочного цеха. Звание «Лучшего по рабочей профессии» определяется по 5 профессиям в пошивочном цехе и 8 профессиям в цехе доработки готовой продукции.

В компании «Росатом» с 2013 г. используется программа мотивации «Спасибо». В ней применяется электронная или физическая открытка, позволяющая выразить благодарность коллегам, подчиненным или руководителям. Электронная открытка позволяет поблагодарить коллег других предприятий и дивизионов. Данная программа поддерживает такие ценности «Росатома», как «Уважение» и «Единая команда».

Цель данной программы состоит в том, чтобы обеспечить:

• взаимоуважение между всеми сотрудниками отрасли;
• сплочение коллектива, для достижения общих целей;
• взаимную поддержку и уважение коллег разными отделами, предприятиями и дивизионами.

Дизайн открыток постоянно обновляется к главным праздникам России и торжественным событиям, происходящим в отрасли: Новому году, Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, Дню работнику атомной промышленности и так далее.

Управление человеческими ресурсами является важнейшим условием эффективной деятельности организации в рыночной среде. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала миссии организации, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных общих целей.

Среди наиболее действенных инструментов управления человеческими ресурсами выступает заработная плата и различные формы денежного вознаграждения. Подавляющее большинство людей использует для удовлетворения своих материальных и духовных запросов в основном заработанные денежные средства. В то же время в любой организации необходимо использовать моральное стимулирование, которое предполагает признание коллективных и индивидуальных заслуг перед предприятием и адекватное вознаграждение путём продвижения по службе, награждения ведомственными наградами и почётными званиями, грамотами и благодарностями руководства организации.

Вывод к главе 1. Характеристиками теории управления, которые помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, ею нужно управлять, являются человеческие ресурсы, зависимость от внутренней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления.

Среда при этом, оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов. Большинство исследователей отличают юридическую и социальную ответственность организаций. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не может организация. Социальная ответственность – определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований.