Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (НА ПРИМЕРЕ АО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ»).pdf

Развитие персонала:

• саморазвитие;
• интерактивные курсы (около 30 курсов в области финансов, менеджмента и маркетинга, личной эффективности; английский и немецкий язык для самостоятельного изучения);
• курсы изучения иностранного языка (английский, немецкий, французский);
• используются книги по менеджменту;
• проводятся тренинги (планирование тренингов происходит во время ежегодного интервью.

Применяются специальные программы:

• развития, финансирования управления человеческими ресурсами;
• дополнительные образования (курсы, семинары);
• международные программы обучения, тренинги, семинары;
• индивидуальные программы развития;
• индивидуальное планирование карьеры, индивидуальное обучение, ротация кадров.

Дифференцированные инвестиции в развитие ИК:

• саморазвитие (до уровня C);
• C и D по программе саморазвития и самообразования;

Программы развития – национальные и международные.

• D, E - индивидуальные программы развития (в соответствии с ежегодным интервью и/или планом карьеры) включающие программы подготовки управленческого резерва, развития управленческих навыков, MBA, второе высшее образование;
• при необходимости – индивидуальное изучение иностранного языка;
• создание условий для саморазвития сотрудников;
• компания инвестирует деньги, сотрудники – время.

Программы саморазвития на рабочем месте

• E-learning;
• иностранные языки;
• языковая практика – в группах один раз в неделю».

Лучшие книги по менеджменту в интранете:

• интерактивный курс доступен всем сотрудникам;
• темы: менеджмент человеческих ресурсов, маркетинг, финансы, менеджмент, бизнес-коммуникации, компьютерные навыки и др.;
• программа саморазвития предусмотрена для всех сотрудников, в том числе в регионах. Совместное обучение – объединяет и улучшает взаимопонимание. Программа саморазвития реализуется только в свободное от работы время, при этом, процесс прозрачен и контролируем специальными HR-службами. Региональная программа тренингов строится на основе анализа потребностей компании – совмещение стратегических задач компании и необходимых для их достижения компетенций.

Компания АО «Газпром газэнергосеть» предоставляет высокую зарплату, медицинскую страховку и медицинское обслуживание с оплатой за счет предприятия, дополнительные дни отдыха, есть премиальная система, карьерный рост. На первых этапах работы в компании - экскурсионное «обслуживание» - знакомство с достопримечательностями города и края, беспроцентные ссуды, «подъемные» и т.п.

В ответ компания АО «Газпром газэнергосеть» требует хорошо и продуктивно работать. Однако это не всегда работает со стороны компании. Сотрудники уходят, надеяться найти что-то лучше. Вывод руководителя АО «Газпром газэнергосеть» в России: чем больше даешь, тем быстрее он к этому привыкает и решает, что это норма жизни.

Таким образом, на этапе совершенствования управления человеческими ресурсами, отметим несколько важных оснований. Анализируя и сравнивая подходы к стимулированию человеческих ресурсов в компании АО «Газпром газэнергосеть», нельзя не отметить, что управление управления человеческими ресурсами происходит в пределах своих финансовых возможностей.

Однако, нам представляется что в качестве направлений совершенствования использования человеческих ресурсов и стимулирования их труда в АО «Газпром газэнергосеть», можно предложить больше использовать нематериальные стимулы: моральные, творческие, социальные и другие. Например, как можно чаще открыто признавать успехи сотрудников компании на основе публичной похвалы, поздравления на корпоративном сайте компании, рассылки благодарственных писем от имени высшего руководства, организации прямых встреч сотрудников филиалов с топ-менеджментом компании.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО РАЦИОНАЛИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В КОМПАНИИ

Рационализации подходов к управлению человеческими ресурсами в компании может реализоваться через модель управления человеческими ресурсами в компании. Основана данная модель на внедрении и применении метода виртуальных групп экспертов. Примером такого подхода являются «сетевые группы» в компании. Сетевые группы экспертов по процессам организации работы в исследуемой компании были созданы в 2007 г. в рамках системы управления знаниями главного управления компании. Их целью стало выявление и использование корпоративного опыта, внедрение лучших практик для непрерывного повышения эффективности бизнеса. Членами группы становятся эксперты, приглашаемые руководителем группы из числа сотрудников различных предприятий.

Будучи разбросанными по разным регионам России, члены группы взаимодействуют виртуально - в рамках онлайн-конференций и через электронную почту. Эксперты сетевых групп не освобождаются от основной своей деятельности, но в течение года должны выявить и сделать общедоступным передовой опыт или совместными усилиями найти решение типовых задач в рамках определенного бизнес процесса. Специфика данного подхода состоит в том, что границы группы и ее задача остаются четко определенными, однако коммуникация между ее членами ограничена виртуальными каналами и осуществляется в дополнение к основным производственным обязанностям.

В целом реализация системы управления человеческими ресурсами в компании способствует укреплению позиций организации на рынке, а также повышению эффективности ее деятельности в целом.

В качестве рекомендаций по дополнению модели управления человеческими ресурсами в компании, как основу для построения системы управления знаниями, на наш взгляд, необходимо дополнение социальной структуры.

Социальная структура основана на корпоративной культуре (корпоративном планировании). Именно качество взаимодействия сотрудников организации максимально важно для распространения и совместного использования знаний. Рабочие группы должны быть способны распространять необходимую информацию как между собой, так и внутри себя. Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам информации со своего рабочего места. Кроме того, для организации в целом крайне важна способность приобретения новых знаний (т.е. способность извлекать их без значительных затрат времени и труда).

В одном из аспектов формирования корпоративной культуры, в компании может быть создан Клуб молодых специалистов, действующий согласно программе кадрового резерва высшего и среднего управленческого звена.

При приеме на работу руководитель должен знакомить работника с корпоративным Кодексом, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника.

Также, соблюдая несколько простых принципов, можно достигнуть ощутимого эффекта и повысить мотивацию работников компании.

Регламент процесса «рационализации структуры человеческих ресурсов» в компании будут иметь входные и выходные данные процесса. Выходные данные отобразим в таблице 6.

Таблица 6

Входные данные процесса

Структура в управлении человеческими ресурсами должна быть направлено на построение и подержание корпоративного духа, устранения барьеров в общении, повышение производительности труда, снижение конфликтности, улучшение стиля руководства. Одним из самых распространенных тренингов, которые проводит Департамент корпоративного управления – это празднование особых дат компании. В первую очередь управление человеческими ресурсами направлено на адаптацию новичков в компанией знакомство с ее корпоративными правилами, корпоративной культурой, иерархией и его местом в ней.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это набор индивидуализированных управленческих практик для сотрудников с высоким потенциалом или кадрового резерва^[25].

По нашему мнению, из всех приведенных определений наиболее релевантно для управления человеческими ресурсами, утверждение, что это люди, играющие главную роль в достижении успеха компании и занимающие лидирующие позиции благодаря своим способностям и результативности^[26]. Согласно мнению экспертов McKinsey, таланты - «самые лучшие и самые яркие» сотрудники и именно «передовые» 10-20% работников наиболее ценны для компании. В любой фирме 20% сотрудников приносят 80% результата. Эти 20% сотрудников, принадлежащих к категории «А», важно удерживать в компании и наделять большей ответственностью и предоставлять больше самостоятельности. Категория «В» включает 64% сотрудников, «среднестатистических исполнителей», но их вклад в компанию составляет 16%. Последняя категория «С» представлена 16% работников, которые приносят лишь 4% результата.

Чтобы выявить факторы успешного внедрения управления человеческими ресурсами, проанализируем качественный анализ ответов в этой области, проведенный информационным агентством Reuters в 2015 г. среди российских и стран СНГ. Для анализа, а также для более глубокого сравнения было выделено 20% лучших компаний в группе российских и предприятий ближнего зарубежья^[27]. Таким образом, было получено две группы лучших компаний: 1) среди российских; 2) среди зарубежных.

Лучшие компании были определены как компании тех респондентов, которые отметили, что за предыдущие 5 лет доход компаний, удовлетворенность клиентов, рентабельность и доля рынка возросли, а их способность управлять человеческими ресурсами и степень влияния управления на результаты компании выше средних.

Выводы к главе 2. После тщательного анализа ответов было выявлено, что управление человеческими ресурсами состоит из пяти мотивационных компонентов-шагов.

Первый шаг — анализ внешней среды и ситуации в компании. Компания должна иметь четкое представление о развитии отрасли.

Второй шаг – анализ развития сотрудников в компании.

Третий шаг – анализ активной вовлеченности руководства и менеджеров компании в процесс разработки системы управления талантливыми сотрудниками.

Четвертый шаг - удовлетворённость работой в компании в материальном масштабе.

Пятый шаг – подход к разработке и организации мероприятий по созданию успешную, четкой и эффективной системы развития особо одаренных сотрудников.

Такая рационализация структуры человеческих ресурсов будет характеризоваться согласованностью с общими целями компании, будет прозрачной и предоставлять равные условия для развития всех сотрудников, но в то же время допускать индивидуальный подход и основываться на анализе сильных сторон сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проведенного исследования в работе становится ясно, что человеческий фактор является основополагающим критерием в успехе или провале любого бизнес-процесса.

Только эффективное управление персоналом предполагает, что менеджер активно трудится в направлении «руководитель-персонал». Речь идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки коллегам.

Из вышесказанного следует отметить, что основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Успех компании в целом зависит от успеха каждого сотрудника. В условиях постоянного роста экономики все труднее находить готовых специалистов на рынке труда. Постоянно растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда.

В связи с этим, эффективным разрешением проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании.

Следует также отметить, что основную часть работы относительно управления персоналом выполняют специалисты по управлению персоналом (кадровые службы), а также линейные руководители, которые часто недостаточно подготовлены к этой деятельности и не получают при этом необходимой консультативной и методической помощи от предприятия. Самым важным при построении модели профессиональных способностей является описание необходимых качеств руководителя — оно должно быть четким, понятным, отражаться в конкретных поведенческих примерах, отображать требования к каждой должности и их зависимость от стратегических целей компании.