Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (НА ПРИМЕРЕ АО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ»).pdf

Таблица 5

Структура персонала по стажу работы, 2017 г.

Схематично структуру персонала по стажу работы в АО «Газпром газэнергосеть» представим на рис. 5.

Рис. 5. Структура персонала АО «Газпром газэнергосеть» по стажу

Из таблицы 5 и рис. 5 видно, что большая доля сотрудников в настоящее время работают 168 чел. или 35% от общей доли сотрудников работают от 1 года до 3 лет; от 3 до 5 лет – 107 чел. (2%); от 5 до 10 лет – 102 чел. (21%). Свыше 10 лет работает 27 чел. (6%) от общей доли работников, это самая малая часть персонала, которые работают с первого дня работы АО «Газпром газэнергосеть». Сроком до 6 месяцев работает 31 чел. (7%) - это является хоть и не самым большим, но показательным в балансе новичков и опытных работников в АО «Газпром газэнергосеть».

Из проведенного анализа следует сделать вывод: исследуемое предприятие АО «Газпром газэнергосеть» — одно из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. Анализ проводился на базе структурного подразделения АО «Газпром газэнергосеть» в г. Санкт-Петербурге.

Функциями по развитию персонала в АО «Газпром газэнергосеть» занимается департамент корпоративного управления по работе с персоналом. В задачи департамента входит прием на работу кадров, адаптация, обучение, оценка, переводы, отпуска, увольнения и пр. Департамент контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании.

Работа Департамента корпоративного управления по работе с персоналом особо влияет на формирование или определение лояльность сотрудников к предприятию. Если ситуация меняется не худшую сторону и для изменения необходимо регулярно проводить обучение специалистов Департамент корпоративного управления по работе с персоналом, с четким разъяснением новых требований, предъявляемых Департаменту, а также внедрять новые методики по формированию и развитию организационной культуры.

Из количественно-качественных показателей, отметим: в АО «Газпром газэнергосеть» списочная численность работников в 2017 г. составила 450 чел., - это на 75 чел. (20%) больше показателя 2015 г., что отражает тенденцию к расширению штата компании, а значит и увеличению объемов работы и доходности предприятия. Текучесть в компании не высокая, превышает допустимый коэффицент текучести только на 3-4%, но это не значит, что такой показатель можно считать положительным. Он лишь частично способствует стабильности предприятия, умению работы с кадровым составом в плане его профессионального развития, обучения и карьерного роста.

2.2. Методы определения потребности в человеческих ресурсах
на предприятии

Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период^[21].

Разработка качественной стратегии по персоналу подразумевает создание системы управления персоналом.

Система управления персоналом в организации является сложным механизмом взаимодействия совместной экономической деятельности менеджеров различных производственных звеньев с работниками всех категорий. Главный объект в системе управления персоналом - конкретные люди, работники предприятия, их личные, групповые и корпоративные интересы. Управление как воздействие на производственную деятельность людей, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управление персоналом^[22].

Выделяют следующие направления стратегии управления персоналом:

1. Планирование персонала:

- определение потребности в количестве занятых;

-определение уровня профессионально-квалификационного потенциала сотрудников.

2. Найм и увольнение:

- определение вида маркетинга персонала. Обычно выделяется три источники найма: внешний – привлечение работников со стороны, внутренний - использование созданного в организации резерва и смешанный - использование внутренних и внешних источников.

- выбор источника и способа рекрутинга работников среди которых следует выделить службы занятости, кадровые агентства, учебные заведения, СМИ, личные связи. Предпочтение того или иного способа рекрутинга обусловлено обычно уровнем квалификации требуемого работника и финансовыми возможностями организации как по оплате труда, так и по оплате рекрутинговых услуг;

- определение требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, что означает разработку и постоянное обновление должностных инструкций;

- отбор кандидатов при найме, на основе широкого применения различных способов оценки претендентов. Проведение отбора предполагает не только использование личных листов по учету кадров и проведение предварительных отборочных бесед, но и применение тестов на знание специфики работы, на личные качества, осуществление детального интервьюирования претендентов;

- обсуждение вопроса о возможности, в случае необходимости, перевода на другую работу и условий профессионального и должностного продвижения;

- оповещение об условиях расторжения договора найма и увольнения.

3. Развитие персонала:

- проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение взаимосвязей с учебными заведениями;

- выявление потенциальных возможностей персонала и разработка концепции продвижения сотрудников;

- выделение необходимого объема ресурсов на развитие персонала.

4. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала:

- оценка результатов работы сотрудников с использованием методов, наиболее соответствующих целям оценки.

5. Обеспечение трудовых отношений и отношений социальной защиты в сфере труда:

- подготовка и заключение коллективных договоров, как правовой основы социального партнерства между работниками и работодателями;

- обеспечение равных возможностей эффективного труда для всех работников организации; анализ и выявление причин социальной напряженности, разрешение трудовых и межличностных конфликтов^[23].

Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально-психологические)^[24].

Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Для эффективного функционирования организации необходима эффективная система менеджмента.

Усиление конкуренции, постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение масштабов деятельности предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить эффективность предпринимательской деятельности. Важнейшим ресурсом, способным создать адаптивную, эффективную производственную систему, является служба управления персоналом.

Также отметим, что в компании есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры. В связи с этим опытные кадровики дополняют планирование «сверху» планированием непосредственными руководителями, а также самими работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства.

Следовательно, оптимальным решением проблемы будет грамотная диагностика проблемы и пути решений проблемы с выгодным показателями для АО «Газпром газэнергосеть».

2.3. Менеджмент персонала как инструмент формирования
человеческих ресурсов

Менеджмент персонала в подходах к управлению человеческих ресурсов организации ориентируются на долгосрочную перспективу:

- снабжают персонал информацией о том, чего от них ожидают; предоставляют возможность сверить цели, согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности;

- позволяют выявить работников, обладающих определенным потенциалом, стимулируют их к составлению и выполнению планов личного развития и создают условия для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем чтобы подготовить менеджеров к выполнению более сложных задач индивидуального и организационного характера;

- формируют условия для сохранения преемственности руководителей и создания системы, регулирующей и контролирующей этот процесс.

Крайне важно помнить о том, что процесс измерения менеджмента человеческих ресурсов должен быть ориентирован на потребности организации, несмотря на то что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективности и потенциала.

HR-команда компании АО «Газпром газэнергосеть» это:

Лучшие эксперты и специалисты в области теории управления, поиска и подбора персонала, мотивации, оплаты труда, кадрового делопроизводства и интеллектуального права, внутреннего PR и организации мероприятий, оценки персонала, развития и обучения

Главная политика в области работы с персоналом компании АО «Газпром газэнергосеть»: поиск, развитие и удержание талантов (удержание ключевых, эффективных и лучших сотрудников при помощи мотивационной системы).

Поиск (подбор) сотрудников преимущественно – внутренний; внешний проводится посредством Интернет и консалтинговых агентств.

В компании АО «Газпром газэнергосеть» для эффективного управления персоналом создана и работает концепция «Развивающее Пространство».

Философия АО «Газпром газэнергосеть»:

• ценности, принципы управления (CIP, специальные проекты, House of Orientation);
• пространство для развития (программа саморазвития, Тренинги, индивидуальные программы для развития);
• система мотивации (методы и инструменты управления, система вознаграждения за результат, планирование карьеры);
• менеджмент и маркетинг персонала (поиск и подбор лучших из лучших; создание и поддержание привлекательности на рынке труда; специальные проекты).

Развитие сотрудника начинается с первого рабочего дня.

Применение инструментов управления человеческими ресурсами в АО «Газпром газэнергосеть»:

• оценивается потенциал сотрудников, связанный с системой заработных плат, проводится ежегодно;
• ежегодный опрос (анкетирование) работников на предмет улучшения качества работы в компании;
• оценка, совместное планирование, краткосрочная перспектива, которая проводится один раз в год. При потребности может проводиться чаще.
• постановка целей. Происходит сверху вниз, измеримые и ясно определенные цели, ежеквартальные премии, зависящие от степени выполнения целей для всех сотрудников;
• планирование карьеры. В первую очередь для сотрудников с высоким потенциалом (С и D). Планирование карьеры происходит на средне- и долгосрочном этапе.