Файл: Корпоративная культура в организации (Совершенствование корпоративной культуры ООО «Гранд Виладж Астория»).pdf

Положение уже существующей корпоративной культуры можно оценить с помощью анализа базовых элементов, которые находятся в основе:

• - уровень соответствия ценностей, между сотрудниками и компанией, чем выше уровень соответствия, тем сильнее культура;
• - степень соответствия сотрудников принятым и установленным нормам в компании;
• - степень функционирования и использования структуры информирования;
• - зрелось развития системы передачи культурного опыта;^[41]

Элементы, оказывающие влияние на параметры корпоративной культуры, выражаются в показателях деятельности организации.

Уровень текучести кадров - изменения этого показателя отражается отношением персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после сообщения персоналу о направлениях на развития, изменениях, которые предстоят и т. п.), что в свою очередь оказывает влияние на корпоративную культуру .^[42]

Уровень дисциплины труда - относительный показатель. Данный показать не имеет единых критериев для все культур, в каждой отдельно взятой культуре нормальный уровень дисциплины труда будет различным:^[43]

Уровень конфликтности – данный показатель характеризуется как отдельно, так и в объединении с другими показателями. Если рассматривать сочетание высокого уровня конфликтности, низкого уровня текучести кадров и большого количества нововведений, то можно сказать, что конфликты в данной организации имеют конструктивный характер, направлены на решения задач фирмы (т. е. диагностируется инновационная организационная культура).

Уровень мотивации определяется путём: сравнения региональной заработной платы персонала и уровнем перспективы развития социальной сферы (производится оценка сравнения с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под ней подразумевают позитивную оценку сотрудником своего пребывания в компании, замыслы действовать во благо данной компании и сохранять своё членство в ней.^[44]

Степень ригидности персонала - природный уровень сопротивления человека изменениям, которые происходят или будут происходить, определяется психологическими тестами.^[45]

Количество изобретений, нововведений и рационализаторских предложений. Обильное количество нововведений отражают среду организации как инновационную. Уровень рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, демонстрирует еще творческую позицию персонала.

Уровень доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса.

Степень квалификации сотрудников. Есть возможность проследить динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно анализировать в одно время динамику изменения среднего разряда и сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.^[46]

Выводы: воздействие культуры на эффективность организации в первую очередь, определяется ее согласованностью с общей стратегией компании. Выделяются четыре базовых подхода к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• - игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• - структура управления приспосабливается под существующую в компании культуру;
• - делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;
• - изменяется стратегия с целью ее приспосабливания под культуру, которая уже существует.^[47]

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Социум в нашем мире приобрел целый ряд культурных характеристик, которые побуждают менять подходы в управлении персоналом. Социокультурный анализ свойств современного социума приводит к выводу о неслучайном изменении корпоративной культуры из непредвиденно складывающейся характеристики организации в инструмент адресного управления персоналом. Вследствие этого изучение корпоративной культуры имеет актуальный характер.

Непростая структура корпоративной культуры, ее многоаспектность как предмета для изучения, вынуждает применять комплексный и междисциплинарный подход. Социальная философия в данных рамках оказывает методологическую функцию. В числе прочего, базируясь на категориях «явление» и «сущность», философия стимулирует исследователя отобрать в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание.^[48]

Корпоративная культура как социокультурный аспект имеет многогранностью проявлений (нормы и правила поведения работников, корпоративные традиции, ценности и обычаи и др.). В конечном итоге каждое из этих явлений одновременно играет роль поддержки и факторов строительства корпоративной культуры. Исследователи выделяют увеличенный интерес менеджмента к корпоративной культуре как методу, с помощью которого можно управлять персоналом.^[49]

Р.И. Мамина предлагает рассмотреть соответствие категорий «поведение», «нормы» и «ценности» подобным образом: ценности - это базовые инстанции, которые все регулируют изнутри, поведение, нормы - это регулирующие рычаги, находящиеся с внешней стороны, они ограничивают рамки поведения в той или иной форме ценностного сознания, а регулирующим аспектом взаимосвязи этих двух регуляторов выступает конкретизированное поведение. Иначе говоря, происходит формирование триады: Ценности - Нормы - Поведение. Это взаимоотношение может применяться для определения структуры корпоративной культуры. Базой структуры (центром) являются ценности. Они закладывают представления о нормах, которых следует придерживаться в организации, а эти представления, в свою очередь, реализуются через поведени сотрудников.^[50]

Из этого следует, если необходимо выработать конкретное поведение сотрудников, нужно сформировать не только правила, которые будут соответствовать, но и нормы и стандарты. Важным аспектом является то, что помимо норм и правил, необходимо сформировать «ценностную базу». Иными словами, ценности дают общее направление активности, а правила, нормы и стандарты дают конкретику.^[51]

В дальнейшем, корпоративная культура, исследуется в целом, обладает в своем составе не только «полным набором» элементов, которые дают возможность контролировать поведение сотрудников. Помимо этого, в основе корпоративной культуры преобладают и такие элементы, которые обеспечивают расширение ценностей в сознание сотрудников (традиции, «мифы и легенды» организации, ритуалы, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы образовываются неожиданно или целенаправленно и выражают ценности, которые существуют в сознании работников организации (как руководства, так и рядовых членов).^[52]

3. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Гранд Виладж Астория»

3.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организация ООО «Гранд Виладж Астория» зарегистрирована «18 мая 2002» года по адресу: 352800, Россия, г. Туапсе, ул. Урицкого, д. 20. Основной вид деятельности − сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества. Дополнительные виды деятельности:

• Прочая торговля оптом.
• Розничная торговля, которая включает пищевые продукты, в том числе напитки, а также табачные изделия в специализированных магазинах.
• Капиталовложения в ценные бумаги.
• Продажа и покупка собственного недвижимого имущества.
• Предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества.

Цели организации:

• Выстраивать долгосрочные и перспективные отношения с клиентами.
• Закрепиться на рынке услуг.
• Создавать оптимальные условия для удовлетворения потребностей клиентов.

Необходимым условием для достижения целей, которые были поставлены перед компанией, это необходимость создания сильной корпоративную культуру, при условии стабильного коллектива и позитивного корпоративного климата. К принципам компании можно отнести:

• Работать в направлении расширения сферы трансферов.
• Бороться за каждого клиента, предлагая особые условия лично каждому.
• Соблюдать конфиденциальность по отношению к информации, полученной от клиента.

Огромным минусом является то, что в компании не принято оглашать данные принципы и поэтому сотрудники их не придерживаются, так, как они нигде не зафиксированы. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Гранд Виладж Астория»

В компании преобладает линейная организационная структура управления. Для данной структуры характерна прочная взаимосвязь все звеньев. Она позволяет получить высокие результаты при выполнении простых задач, простота в управлении, быстрота и четкость в принятии решений. Генеральный директор занимается координацией деятельности всех отделов от подбора и найма сотрудников до принятия решения об их увольнении, обеспечивает совершенствование и развитие компании. Генеральный директор Исполнительный директор Продавцы Главный бухгалтер Администраторы Горничная Исполнительный директор подчиняется генеральному директору. Администратор гостиницы – это лицо. Он отвечает за слаженность действий персонала, консультирует постояльцев гостиницы, расселяет их, знакомит с правилами проживания, выдает и забирает ключи от номеров, отвечает за корреспонденцию. ООО «Гранд Виладж Астория» относится к числу малых предприятий, так как численность персонала менее 30 человек. Деятельность ООО «Гранд Виладж Астория» ориентирована на жителей со средним достатком. В настоящее время в ООО «Гранд Виладж Астория» работает 13 человек, включая генерального директора. Рассмотрим состав и структуру кадрового персонала ООО «Гранд Виладж Астория», для этого рассмотрим табл. 2.1

Таблица 2.1

Кадровый состав

На данный момент времени на предприятии сферы услуг численности работников равно 13. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Проанализируем финансовую деятельность предприятия, для этого рассмотрим табл. 2.2

Таблица 2.2

Основные финансовые результаты деятельности ООО «Гранд Виладж Астория»