Файл: Роль мотивации в поведении организации, факторы мотивации персонала.pdf

Таблица 2.2 – Основные принципы системы мотивации персонала

Составлено с опорой на: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 2004. С. 120-123

Перечисленные принципы могут показаться на первый взгляд очевидными, тем не менее далеко не все организации обеспечивают их соблюдение. Даже мой опыт работы показывает, что несоблюдение вышеупомянутых правил может привести к нестабильности атмосферы в коллективе. Например, во время прохождению мною летней практики в ООО «Коралл» при распределении материальных льгот (оплата абонемента в спортзал) была допущена неточность со стороны HR, в результате которой льготу получил сотрудник, имеющий меньший KPI, чем требуется. В итоге сотрудники, не получившие данного вознаграждения, чей KPI выше демонстрировали деструктивное рабочее поведение, создавая условия для нарушения эффективной мотивационной среды (переговаривались за спиной, пытались жаловаться всем вышестоящим должностям и т.д.). В итоге ошибка была исправлена, тем не менее неприятные последствия в форме неблагополучной атмосферы в коллективе остались еще надолго. Именно для того, чтобы в организации не допускались такие случаи, и необходимо при разработке/внедрении системы мотивации проверить, отвечает ли она всем необходимым принципам, упомянутым выше.

Можно выделить несколько условий, при соблюдении которых резко возрастает эффективность использования принципов системы мотивации: «1) не слишком большое количество принципов, доступное для запоминания; 2) доступность формулировок; 3) правильное донесение и информации, обеспечивающее согласие персонала с принципами»^[59], 4) наглядность в применении (например, красочная распечатка принципов на стенах основных подразделений компании).

2.3 Этапы разработки системы мотивации персонала

Помимо принципов, на которых основывается система мотивации персонала, необходимо понимание четко выстроенного механизма ее разработки. В небольших компаниях данный процесс может быть не так четко регламентирован, но, если говорить о крупных организациях с большой численностью персонала, этапы разработки системы мотивации персонала должны быть четко обозначены. Мною были рассмотрены различные типологии этапов разработки системы мотивации (Пугачева В.П., Митрофановой Е.А., Гнатышиной Е. В., Евпловой Е. В., Шекшни С.В. и др). В основу нижеприведенной схемы были положены этапы, предлагаемые Митрофановой Е.А., так как они имеют наиболее всеохватывающий характер, затрагивая и предварительные действия, и постпроцессное сопровождение. Этапы разработки материальной системы мотивации В.П. Пугачева были включены в этап разработки механизмов мотивации в качестве его составляющих. Также в схему мною был добавлен этап, посвященный анализу систем мотивации компаний конкурентов, так как в настоящее время компании функционируют в рыночных условиях современного мира, технология бенчмаркинга уже давно распространена, и необходимо уметь грамотно находить и использовать лучшие практики, применяемые конкурентами. Итак, можно выделить следующие этапы разработки системы мотивации персонала: постановка целей и задач, диагностика уровня мотивации персонала, разработка механизмов стимулирования (дифференциация персонала, определение методов оценки должностей, выбор системы оплаты труда), анализ систем мотивации компаний-конкурентов, информирование персонала, внедрение системы мотивации, контроль и получения обратной связи от персонала. Все этапы отображены ниже (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Этапы разработки системы мотивации персонала

Рассмотрим данные этапы более подробно:

1. Постановка целей и задач, которые по итогу должна достигать разработанная система мотивации. Первоначально необходимо определить то, к чему организация хочет прийти по итогу внедрения мотивационной системы, то есть ее основные цели. Далее определяются задачи для каждого подразделения компании, а в конце вырабатываются KPI и различные HR-метрики для каждой отдельно взятой категории сотрудников. В процессе этого анализируются их обязанности и основные предъявляемые требования, которые по итогу должны быть утверждены в регламентах и должностных инструкциях. Результаты труда каждого сотрудника составляют результаты каждого отдела, а значит и всей организации.

2. Диагностика уровня мотивации сотрудников. В процессе разработки системы мотивации персонала ключевую роль играет качественная и количественная диагностика мотивации персонала. Под качественной диагностикой подразумевается использование сравнительных индивидуальных оценок с целью выявления особенностей работника. Количественная диагностика основывается на определении численных показателей с целью унификации информации и возможности сравнения результатов, установления количественной меры влияния факторов мотивации . Важнейшим вопросом в контексте диагностики мотивации являются методы диагностики мотивации персонала коммерческой организации. Знание данных методик поможет не только улучшить мотивацию в организации, укрепив мотивационную среду, но и лучше понять сильные и слабые стороны подчиненных. В дальнейшем – использовать сильные стороны работников и нивелировать влияние слабостей подчиненных путем ротаций, смены функций и другими способами. Например, если при диагностике была получена информация, что подчиненный не склонен к множественным социальным контактам, можно заменить круг его функций, ограничив количество личных обращений и звонков клиентам.

Итак, о каких методах идет речь? Наиболее распространенные группами методов являются опрос, беседа, оценки со стороны экспертов, тестирование (включающее в себя составление мотивационного профиля)^[60] и проективные методики. Но важно осознавать, что нельзя использовать изолированно только один метод. Диагностика подразумевает многофункциональный анализ, который не ограничивается использованием только одного из перечисленных методов^[61]. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации^[62] и повышает качество принимаемых на ее основе решений.

Оптимальная мотивационная система, разработанная с учетом вышеупомянутых методов диагностики, позволит работнику выполнять поставленные цели и задачи с интересом. Тем не менее, система мотивации, «созданная внешними консультантами, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь»^[63].

Значимым элементом диагностики системы мотивации в коммерческой организации является применение инструмента мониторинга профильного рынка труда в части компенсационных выплат, элементов стимулирования и заработных плат^[64]. Мониторинг, как инструмент анализа рынка труда, подразумевает отбор, сортировку и анализ качественных и количественных источников (опросы, сборники статистики показателей в сфере труда, порталы по поиску работы и т.д.). При анализе обзоров необходимо выделять наиболее существенные компоненты. Можно использовать математические показатели с целью отбора узкого круга оптимальных значений. Например, медиана – это самый значимый показатель, значением которого руководствуются при анализе обзоров заработных плат^[65]. Зависимость медианного значения организации и ее положения на рынке выглядит следующим образом: "Если медиана меньше средней арифметической, то это означает, что большинство компаний платят заработную плату меньше средней арифметической. И наоборот"^[66]. По итогам анализа медианного показателя можно сделать выводы по поводу тактики поведения компании на рынке труда и, возможно, даже поменять стратегию в области заработных плат.

3. Разработка механизмов стимулирования. Под механизмами стимулирования подразумеваются способы и инструменты мотивирования персонала. Данный этап включает в себя «дифференциацию персонала, определение метода проведения оценки должностей и выбор системы оплаты труда»^[67]. В процессе нахождения на данном этапе определяется перечень инструментов мотивирования персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения.

Прежде всего, интерес вызывают прямые инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п.^[68]. По сути, цель этой части материального стимулирования – это непосредственное отражение результатов труда. Косвенные инструменты стимулирования используются, в основном, для повышения вовлеченности сотрудников в дела компании, повышения их лояльности и удержания за счет наличия удовлетворения от выполняемой работы. Этот блок элементов системы стимулирования не отожествляется напрямую с конкретными результатами деятельности сотрудников.

Использование того или иного стимула при мотивировании персонала зависит от статуса и позиции сотрудника. Например, если для рядового сотрудника в качестве поощрения выступают бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление автомобиля с водителем и страховки. Хотя не во всех организациях данный вопрос решается в зависимости от уровня должности, например в ООО «Яндекс» всем сотрудникам, работающим через оформление по ТК, выплачивается денежная компенсация за питание и оформляется полис добровольного медицинского страхования^[69]. Так же стоит взять во внимание мотивационную направленность персонала и потребности работников, ведь для каждого человека могут быть различные наиболее весомые стимулы: для кого-то – признание значимости, авторитет и похвала от начальства, для кого-то материальные льготы и высокая заработная плата, а для кого-то – возможность постоянного обучения и развития в рамках работы.

4. Анализ систем мотивации компаний-конкурентов. Метод бенчмаркинга^[70] широко используется в контексте разработки системы мотивации, так как с помощью него можно оптимизировать некоторые элементы, взяв на вооружение методики конкурентных компаний. При этом нельзя забывать, что все приемы компании конкурента должны быть адаптированы с учетом особенностей организации: ее корпоративной культуры, стратегии и т.д.

HR-отдел организации, занимающийся соответствующими обязанностями, должен провести исследование рынка конкурентов на предмет размера заработных плат работников аналогичных специальностей, системы материального и нематериального стимулирования. В противном случае существует большая вероятность повышения уровня текучести персонала и деструктивной атмосферы в коллективе. По данным всеохватывающего анализа могут быть выделены определенные стимулы, которые могут быть добавлены в структуру системы мотивации организации.

5. Информирование персонала. Одним из ключевых условий эффективной работы новой системы мотивации является понимание персоналом (либо только наиболее вовлеченными бизнес юнитами) сути процесса стимулирования и возможность активного участия в нем. Данный аспект исходит из выведенных мною выше основных принципах, на которых должна основываться система мотивирования (принцип предсказуемости, указывающий на то, что работник должен понимать, что он получит за ту или иную проведенную им работу). В случае непонимания персоналом вводимых изменений может возникать деструктивная мотивационная среда. Мотивационная среда организации – это условия, формирующиеся в компании и влияющие на прилагаемые сотрудниками усилия по достижению целей организацией, на их эффективность, результативность и профессиональный рост^[71]. Среда может быть как благоприятная, так и неблагоприятная^[72], деструктивная и конструктивная. Благоприятная мотивационная среда обеспечивает потенциальную удовлетворенность работниками результатом труда.

6. Внедрение системы мотивации. В данный этап должны быть вовлечены все задействованные подразделения и сотрудники, также крайне необходима постоянная обратная связь.

7. Контроль и обратная связь. Многие организации упускают данный этап, остановившись после внедрения системы мотивации. Тем не менее, это один из самых важных этапах, показывающий конкретные результаты, получившиеся после проведенных структурных изменений. Как может проводиться контроль и получение обратной связи? Можно воспользоваться теми же инструментами, что и на этапе диагностики мотивации. Например, в связи с актуальностью и значимостью темы диагностики мотивации, существует достаточно большое количество хороших опросников, направленных на анализ мотивационной среды организации и мотивации отдельно взятого индивида. Ниже представлены некоторые наиболее известные:

1. Составление мотивационного профиля по уже не раз упомянутой в первой главе методике Ш. Ричи и П. Мартина. Как мы уже знаем, анализ мотивационного профиля дает возможность прогнозировать производственное поведение работника и точнее определяет существующие риски.
2. Мотивационный тест по модели Д. МакКлелланда – тест, направленный на выделение потребностей трех групп: во власти, признании и достижении. По результатам опросника можно понять, какой тип мотивации преобладает у того или иного индивида^[73].
3. Тест, измеряющий уровень удовлетворенности сотрудников, в котором выбираются более близкие по мышлению суждения, накапливаются баллы, которые в итоге соответствуют определенным мотивационным реалиям.
4. Опросник, направленный на измерение аффилятивной тенденции (А. Мехрабиан). «Под аффиляцией здесь понимается определенный класс социальных взаимодействий, имеющих как повседневный, так и фундаментальный характер: завязывание и поддержание отношений с другими людьми, преследующими разные цели (как произвести впечатление, как властвовать над другими, как получать и оказывать помощь и др.)»^[74].
5. Опросник для измерения мотивации достижения (А. Мехрабиан). Есть две разновидности данного опросника – для мужчин и для женщин. Основой для данного опросника стали исследования мотивации Дж. Аткинсона, который ввел понятие «мотивации достижения»^[75]. По результатам определяется курс мотивации испытуемого: стремление к успеху или стремление избегать неудачи^[76].
6. Список личностных предпочтений (А. Эдвардс). Это опросник, который измеряет действие потребностей и их интенсивность. Он включает в себя анализ на потребности в порядке, достижении, признании, субъекте другого пола, агрессии, изменении, самостоятельности, терпении, самореализации (проявлении себя), внутреннем анализе, унижении, лидерстве, заботе, помощи, уважении.