Файл: Процессы принятия решений в организации, понятие и сущность решений в процессе управления.pdf

1.4 Факторы ,влияющие на процесс принятия решений.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений .

Анализ ситуации. С целью появления потребности принять управленческое решение необходим сигнал о внешнем либо «прением воздействии, вызвавшем либо способном спровоцировать Гонение от заданного порядка функционирования системы, т.е. присутствие управленческой ситуации. По этой причине одним из основных условий принятия верного решения считается анализ ситуации. Исследование управленческой ситуации потребует сбора и обрабатывания данных. Данный этап осуществляет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Сведения о состоянии ключевых факторов внешней среды и состоянии дел в организации зачисляются к менеджерам и экспертам, которые классифицируют, анализируют данные и сопоставляют настоящие значения регулируемых параметров с запланированными либо прогнозируемыми, что в свою очередь дает возможность им обнаружить проблемы, которые необходимо решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правильный .Как принято говорить, правильно сформулировать про­ёму — значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно рому — проблемой считается ситуация, когда поставленные н не достигнуты или существует отклонение от заданного пня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием ,являемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структуризованы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого кода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диаг­ностировании сложной проблемы — установление симптомов Общими симптомами болезни организации являются: низкие ~ прибыль, объем продаж, производительность труда, качестве товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, много­численные конфликты. Выявление симптомов помогает опреде­лить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различ­ные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана я обычным переутомлением и гипертони­ей), различные причины могут вызывать сходные организаци­онные проблемы (низкое качество товара может быть следстви­ем как изношенности оборудования, так и недостаточной ква­лификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубо­ко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также выпускать из виду, то что все без исключения компоненты и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо трудности в одной части организации может спровоцировать возникновение проблем в иных. По этой причине, устанавливая решаемую проблему, необходимо стремиться к тому, чтобы количество вновь образующихся при этом проблем было наименьшим.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководи­телю необходимо определить показатели, по которым будет про­изводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти пока­затели принято называть критериями выбора. Например, прини­мая решение о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуа­тационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае приня­тия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо осознают, то что поиск оптимального решения весьма нелегок, занимает большое количество времени и дорого стоит, по этой причине они ищут не оптимальный, а довольно хороший, подходящий вариант , позволяющий убрать проблему. Помогают отсечь заранее негодные варианты критерии выбора, определенные

не предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, иго возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3 . С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый, показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой

степенью вероятности.

Согласование решения. В нынешних системах управления в следствии распределения труда сформировалось положение, при коем подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают либо утверждают — другие, а выполняют — третьи. По другому изъясняясь, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; эксперты, готовившие и анализировавшие решение, никак не участвуют в его осуществлении, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации достаточно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а никак не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального при­нятия решения. Именно организация, а не отдельный руководи­тель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реали­зовано, необходимы совместные действия всех членов организа­ции. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так. Происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим,

даже если оно явно хорошее. Поэтому руково­дитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и орга­низации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что ве­роятность быстрой и эффективной реализации значительно воз­растает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшей способ согла­сования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсо­лютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчи­ненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

С целью эффективной реализации решения в первую очередь следует установить комплекс работ и ресурсов и разделить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто именно, в каком месте,и когда должен предпринять действия и какие для этого нужны ресурсы. В случае если речь идет о довольно крупных решениях, может потребовать разработки программы реализации решения. В процессе осуществления данного плана руководитель обязан следить за тем, как выполняется решение, в случае потребности оказывать поддержку и вносить конкретные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактиче­ских результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ном периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма акту­альна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидае­мого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осу­ществлением в организации функции контроля.

Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

• общий (угрожает предприятию как целому);
• специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
• специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
• специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.3).

Рис. 3. Инструментарий снижения влияния риска

1.6. Реализация управленческих решений и их оптимизация

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения; реализация решения.

Стадии подготовки и принятия решений были рассмотрены выше.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, исполняется контроль за ходом его исполнения, вносятся требуемые коррективы и предоставляется анализ полученного результата от выполнения решения. Любое управленческое решение имеет собственный определенный результат, по этой причине целью управленческой деятельности считается нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли б содействовать достижению оптимального результата в определенных обстоятельствах и условиях.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

Выполнение решения - это заключительная стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля исполнения. Более популярной ошибкой менеджеров считается предположение, что в случае если выбор в отношении решения сделан, то оно непременно будет выполнено.

Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.