Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО УК «ЦЕНТР»).pdf

По продолжительности, конфликтные ситуации принято подразделять на:

• Кратковременные конфликтные ситуации, которые длятся от нескольких минут до нескольких часов.
• Длительные конфликтные ситуации, которые длятся от нескольких часов до нескольких суток.
• Затяжные конфликтные ситуации могут длиться до тех пор, пока не появится конструктивное решение проблемы.^[14]

По результатам, конфликтные ситуации, возникшие в коллективе, подразделяют на:

• Деструктивные, разрушающие. Данные конфликтные ситуации имеют негативную эмоциональную окраску, в результате отсутствия положительного решения проблемного вопроса. В данной ситуации никто из участников в результате возникшего спора ничего не выиграл и не принес пользы в решение вопроса.
• Конструктивные, позитивные. Данные конфликтные ситуации имеют позитивную эмоциональную окраску, поскольку их итогом становятся положительные изменения в работе подразделения и всей организации в целом.^[15]

Понимание причины возникновения конфликтных ситуаций – это первый шаг к их разрешению. Причины возникновения конфликтных ситуаций внутри коллектива могут быть различными, но, при этом, все они подлежат группировке. Причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе можно объединить в следующие группы:

- организация рабочих процессов;

- особенности складывающихся человеческих взаимоотношений между сотрудниками;

- личностные особенности сотрудников.

Организация работы в компании – это довольно сложный процесс, который определяет четкость и организованность взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Наличие правил работы,  конкретных  требований к ожидаемым результатам, критериев оценки этих результатов снижает вероятность возникновения спорных ситуаций.

Чем меньше на предприятии правил и формализованных требований, тем больше неразберихи и поводов для столкновений сотрудников друг с другом.

Например, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что руководители и подчиненные не могут договориться о том, кто и что должен делать, за что работники отвечают, какие права имеют и в каком объеме начальник вправе требовать от них выполнения обязанностей. Нечетко прописанные критерии оценки труда и связанные с этим невнятные правила начисления премий и бонусов приводят к стычкам по поводу справедливости оплаты.

Что же касается взаимоотношений между сотрудниками, то каждому руководителю необходимо учитывать тот факт, что на работе сотрудники не только выполняют свои рабочие задачи, они – живые люди, которым невозможно запретить общаться на нерабочие темы или запретить иметь свое личное мнение друг о друге.

Поэтому споры могут возникать на почве разногласий в оценке событий, происходящих вне рабочего пространства: отношение к детям, политические взгляды, увлечения во внерабочее время. В том числе отсутствие личной симпатии коллег друг к другу может стать причиной разлада на рабочем месте.

К примеру, кто-то считает своего коллегу безответственным человеком или недостаточно воспитанным, в результате чего конфликт может возникнуть при совместном выполнении рабочих задач.^[16]

Личностные особенности сотрудников, также являются частой причиной, по которой столкновение между работниками  может возникнуть в любой момент.

Особенно часто это происходит, если люди не умеют контролировать свои эмоции. При обсуждении рабочей ситуации формально они могут быть полностью правы в ее оценке, но форма обсуждения может быть слишком эмоциональной. К сожалению не редкой является такая ситуация, когда руководитель, пытаясь донести информацию до своих подчиненных, переходит на крик и личные оскорбления в адрес своих работников. В то же время, кто-то из сотрудников компании может быть: агрессивным, любопытным, беспардонным и т.д., провоцируя тем самым возникновение конфликтных ситуаций в коллективе. Но, самыми сложными сотрудниками являются те, у кого конфликтность – это личностная черта, проявляемая постоянно. Они сами своим поведением провоцируют столкновение со своими коллегами и находятся в постоянном противоборстве с ними. Для таких людей день без отстаивания своей позиции – потерянный день.

Конфликтные ситуации и конфликты в коллективе, безусловно, оказывают отрицательное влияние на работу всей компании – это доказанный факт. Сотрудники, не умеющие договариваться, не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится.  В итоге, компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники  могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.

«Ложкой меда» в данном случае будет являться конструктивная конфликтная ситуация, которая изначально направлена на улучшение организационных процессов в компании, где руководителям и подчиненным важно высказать свою точку зрения на вопрос, стоящий на повестке дня, предложить способы его решения и в итоге прийти к консенсусу. Такие конструктивные конфликтные ситуации могут изменить работу компании в лучшую сторону и даже ускорить ее развитие.^[17]

Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе,  рано или поздно должно получить свой выход. Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что с одной стороны также можно отнести к положительным сторонам конфликтных ситуаций.^[18] С другой стороны, основной задачей руководства любой компании, большой или маленькой, должно быть такое выстраивание взаимоотношений внутри коллектива, чтобы минимизировать количество возникающих конфликтных ситуаций, в первую очередь, за счет разработки бизнес-процессов компании, с четким определением полномочий, прав и ответственности, как сотрудников, так и руководителей.

«В споре рождается истина», - так говорил знаменитый древнегреческий философ Сократ. И действительно, можно найти способы решения проблемы, высказывая свою точку зрения и приводя аргументы своей правоты. Только в таком ключе дискуссия будет иметь положительный характер. Переход же на личности и полное отсутствие желание слушать оппонента, а также преследование своих эгоистических целей, легко превращает конфликтную ситуацию в деструктивный и затяжной конфликт. Допускать возникновения последнего нельзя, так как из любой, даже самой сложной ситуации можно найти выход, если на это есть желание.

1.3.Методы управления поведением в конфликтных ситуациях

Возникновение конфликтных ситуаций обусловлено человеческим фактором, а так как данный фактор нельзя устранить, то можно сделать вывод о том, что рано или поздно появление конфликтных ситуаций неизбежно. Как было отмечено ранее, конфликтные ситуации могут носить как деструктивный, так и конструктивный характер, делая тем самым существенные различия между возникающими конфликтными ситуациями. Для того, чтобы второй вариант развития событий встречался намного чаще, чем первый, его участникам необходимо научится управлять своим поведением в данного рода ситуациях.

Конфликтная ситуация — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтных ситуаций и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликтные ситуации занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивные конфликтные ситуации — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретной компании. Только ее персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтных ситуаций.^[19]

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтными ситуациями непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтными ситуациями.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликтных ситуаций на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликтной ситуации напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликтной ситуации соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса, считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликтной ситуации.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликтной ситуации в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликтной ситуации с помощью любых средств, пригодных в данный момент. Конфликтные ситуации рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для возникновения конфликтных ситуаций не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтных ситуаций. В рамках реалистической стратегии конфликтная ситуация рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.^[20]

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником возникновения конфликтной ситуации, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех участников конфликтной ситуации в результате его разрешения. При этом конфликтная ситуация трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликтной ситуации проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликтной ситуации, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликтной ситуации утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликтной ситуации обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участников конфликтной ситуации.^[21]

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтных ситуаций. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтной ситуации. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликтной ситуации все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтных ситуаций, возникающих в коллективе. В данном случае возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтных ситуаций у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликтных ситуациях и условиях их разрешения с противниками.