Файл: ценка управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» разработка рекомендаций по его совершенствованию..pdf

Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»

Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда

Мероприятия по развитию персонала

Разработка программы планирования карьеры сотрудников

Внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест)

Разработка программы коучинга персонала

Внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных , срочных работ и заданий

Внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов

Рисунок 1 - Система мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»^[29]

На предприятии необходимо:

1) закрепить функции по управлению карьерой персонала за менеджером по развитию;

2) разработать программу карьерного роста сотрудников, включающую: наличие необходимых первоначальных требований (возраст, образование, стаж работы); зачисление в кадровый резерв предприятия; этапы и сроки прохождения аттестации, обучения, повышения квалификации; составление карьерограммы для сотрудников; донести до каждого сотрудника программу карьерного роста.

2. Разработка и внедрение программы коучинга сотрудников.

Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на результат и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному обучению и личностному росту людей. В рамках данного направления необходимо разработать программу коучинга персонала, которая состоит из следующих этапов:

• по итогам прохождения аттестации необходимо выявить количество сотрудников, нуждающихся в обучении и повышении квалификации;
• формирование групп по 5 человек в одном производственном подразделении с 1 наставником;
• прохождение программы обучения внутри предприятия (30 час. на 1 чел.);
• участие в семинарах по обмену опытом среди производственных подразделений ОАО «Тюменьэнерго»;
• обучение на курсах повышения квалификации (120 часов на 1 человека).

3. Разработка мероприятий по повышению мотивации и стимулирования труда персонала.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью, а также с ценностью рабочих мест. Согласно распределению уровней ответственности целесообразно сформировать Реестр уровня ответственности персонала ОАО «ТЭСС» (таблица 6).

Таблица 6

Реестр уровня ответственности персонала ОАО «ТЭСС» ^[30]

Индивидуальная ставка может колебаться от 70 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе;

R5 — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий включает в себя использование коэффициентов к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ (таблица 7).

Таблица 7

Коэффициенты к базовому окладу работника в зависимости от вида нестандартных, срочных работ на плановый период^[31]

Механизм определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов включает в себя формирование Реестра наиболее ценных специальностей для ОАО «ТЭСС» и присвоение каждой ценной для организации профессии своего поправочного коэффициента значимости (таблица 8).

Таблица 8

Реестр наиболее ценных специальностей для ОАО «ТЭСС» ^[32]

Исходя из вышеизложенного, определим технологию расчета заработной платы согласно предложенному механизму материального стимулирования работников ОАО «ТЭСС» Расчет производится по формуле:

ОТ = О + БС + (О * R) + ( К1 * О * Q) + ( К2 * О) + Д + П (1)

где ОТ – заработная плата, руб.;

БС – базовая ставка, согласно уровню ответственности и ценности рабочих мест;

О – сумма оклада, согласно Трудового договора, уровня квалификации, образования и специальности, руб.;

R – индивидуальная ставка в зависимости от эффективности труда;

К1 – поправочный коэффициент по видам нестандартных, срочных работ;

Q – объем выполненных нестандартных, срочных работ, чел.час.;

К2 – поправочный коэффициент по наиболее ценным специальностям;

Д – доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым договором, Трудовым кодексом РФ, руб.;

П – премии, согласно Приказам руководителя организации, Коллективного договора.

Далее произведем расчет экономического эффекта от использования системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

По данным отчетного периода выявлены потери рабочего времени за счет внутрисменных простоев, образовавшихся в связи с тем, что зачастую работники предприятия не выполняют работы, которые не предусмотрены их должностной инструкций, при ликвидации аварий, за пределами норм рабочего времени. В таблице 9 проведем расчет экономических потерь ОАО «ТЭСС» от внутрисменных простоев за отчетный год.

Таблица 9

Экономические потери ОАО «Тюменьэнергосетьсеровис»

от внутрисменных простоев за отчетный год^[33]

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что сумма экономических потерь от внутрисменных простоев составила 13 956 тыс. руб. Для ликвидации внутрисменных простоев необходимо повышение мотивации и стимулирования персонала и для этого необходимо использовать поправочные коэффициенты к базовому окладу работника при условии его эффективной работы в нестандартных условиях.

В таблице 10 рассмотрим формирование фонда оплаты труда по устранению внутрисменных простоев с использованием поправочных коэффициентов для работников ОАО «ТЭСС».

Таким образом, для ликвидации внутрисменных простоев необходимо сформировать дополнительный фонд оплаты труда в размере 4 806,8 тыс. руб.:

(219 + (219 * 0,06)) * 16 433 = 3 814,8 тыс. руб.

Таблица 10

Формирование фонда оплаты труда по устранению

внутрисменных простоев для работников ОАО «ТЭСС» ^[34]

В таблице 11 рассмотрим экономический эффект от использования новой системы доплат при ликвидации внутрисменных простоев.

Таблица 11

Экономический эффект от использования новой системы

доплат при ликвидации внутрисменных простоев

ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» ^[35]

Таким образом, при использовании новой системы стимулирования труда персонала ОАО «ТЭСС» предприятие сможет получить дополнительно 9 149,5 тыс. руб. прибыли за счет ликвидации внутрисменных простоев.

Выводы.

В целях совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ОАО «ТЭСС» рекомендуется следующие мероприятия:

1. Мероприятия по развитию персонала: разработка программы планирования карьеры сотрудников; разработка программы коучинга персонала;

2. Мероприятия по повышению уровня мотивации и стимулирования труда: внедрение механизма определения размера оклада на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест); внедрение механизма расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных, срочных работ и заданий; внедрение механизма определения персональных надбавок, направленных на привлечение и удержание «дефицитных», имеющих высокую значимость специалистов.