Файл: ценка управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» разработка рекомендаций по его совершенствованию..pdf

6. Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.

7. В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом выполняют отделы управления персоналом. В некоторых компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору.

В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами^[17].

8. Управление человеческими ресурсами часто критикуется за свой чрезмерно идеализированный подход. Многие сомневаются в том, что возможно добиться высокой мотивации, взаимной ответственности и проявления инициативы на всех уровнях компании. В то же время, это не мешает таким компаниям, как, например, Google, уделять огромное внимание персоналу и лидировать на рынке^[18].

Стратегическое управление человеческими ресурсами в организации представляет собой сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность сотрудников организации как совокупность их знаний, квалификации и опыта профессиональной деятельности.

Таким образом, практика стратегического управления человеческими ресурсами представляет собой современный этап кадрового менеджмента, который сформировался в 70-80 годы XX века под влиянием изменений в мировой и национальной рыночной экономике. Управление человеческими ресурсами в настоящее время представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят решающий вклад в достижение целей организации. Методологической основой управления человеческими ресурсами является системный и ситуационный подходы в менеджменте организации. В нашей стране управление человеческими ресурсами как подход в кадровом менеджменте в настоящее время только складывается.

1.2. Анализ факторов, влияющих на управление человеческими ресурсами на предприятии

Высокий рост эффективности управления персоналом и производительность труда обеспечиваются использованием факторов, которые влияют на эффективность управления персоналом. Особенно это важно в наше время, когда многие предприятия испытывают экономические затруднения, и проблема их выживание должна решаться за счѐт использования резервов, которые не требуют больших затрат инвесторов^[19].

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом^[20].

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом. Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня, немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счѐт резервов, использование которых не требует больших затрат^[21].

Разрабатывая систему управления человеческими ресурсами предприятия, нельзя не учитывать факторы, влияющие на управление персоналом^[22]:

– физиологические: возраст, пол, умственные способности, состояние здоровья, физические способности и др.;

– технологические и технические: техническая оснащенность, характер решаемых задач, уровень использования научно-технических достижений, сложность труда;

– социально-экономические: страхование, материальное стимулирование, уровень жизни, социальные льготы и др.;

– структурно-организационные: соотношение численности категорий персонала, условия труда, стаж работы, режим работы, квалификация сотрудников, объем предприятия, уровень использования персонала и др.;

– социально-психологические: психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе, благодарность, статус и признание, перспектива продвижения по службе, организационная культура фирмы и др.;

– территориально-ситуационные: затраты времени на дорогу до работы, месторасположение фирмы, инфляция, уровень конкуренции, безработица, акционирование предприятий, дифференциация доходов и т.д.^[23]

По степени управляемости факторы делят на регулируемые, слаборегулируемые и нерегулируемые. Нерегулируемые факторы полностью не зависят от управленческих решений. К таким факторам можно отнести наличие конкурентов, месторасположение филиалов и т.д. Слаборегулируемые факторы – это те, которые обладают большой инертностью, их изменение мало зависит от решений управленца. К этим факторам относятся: объем и структура основных фондов, размер представительств фирмы, характеристики технического уровня производства. Регулируемые факторы характеризуют уровень организации производства, качество управления персоналом, степень использования ресурсов и т.д.

Нельзя недооценивать и влияние внешних факторов на управление персоналом. Но все-таки, прежде всего на эффективность оказывают влияние уровень мотивации сотрудников и их компетенция. Компетенция зависит от опыта работы, уровня образования, личных способностей, иначе говоря, знаний^[24]. Важным и исключительным фактором является компенсация и вознаграждение сотрудников.

Основное назначение системы компенсации – это стимулирование поведения персонала на производстве, его направление на достижение стратегических задач. Другими словами, соединение стратегических задач предприятия с материальными интересами работников. В основе анализа лежит предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но еѐ одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д^[25].

Влияние изменений макроэкономической ситуации (безработица, структурная перестройка народного хозяйства, общий спад производства) на мотивацию труда важно исследовать исходя из сложной структуры самого мотивационного комплекса. Мотивация труда рассматривается нами как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований. Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Как мы видим, к мотивационным факторам, влияющим на управление персоналом, можно отнести адаптацию нового сотрудника; индивидуальный подход; тренинги; мероприятия – сплочение; план развития; поощрения – бонусы-подарки; социальный пакет; условия труда на работе – рабочее место; корпоративная культура; единая цель и понимание человека в компании; карьерная лестница.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»

2.1. Анализ кадрового состава предприятия

ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» оказывает комплексные услуги в сфере проектных, строительных, ремонтных и пусконаладочных работ на объектах электроэнергетики.

В оценке человеческого капитала предприятия необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Количественная характеристика трудового потенциала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников (см. таблицу 1).

Таблица 1

Количественная персонала ОАО «ТЭСС» за 2016 – 2018 гг.^[26]

Численность работников в 2018 г. увеличилась на 12 человек (или 12,2%) по сравнению с 2016 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Можно сделать вывод, что изменение разных категорий работников в целом происходит пропорционально общему изменению, что свидетельствует о стабильности структуры трудового потенциала. За счет увеличения численности персонала, в основном рабочих, и количества отработанных дней значительно увеличился также и фонд ресурсов труда.

Возрастной состав персонала ОАО «ТЭСС» представлен в таблице 2. Большинство работающих в ОАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Таблица 2

Возрастной состав работающих ОАО «ТЭСС» ^[27]

Работники до 30 лет и старше 50 составляют незначительную часть персонала, поскольку, как правило, к 25 годам большинство людей получают образование, а после 50 лет выходят на пенсию.

Состав персонала ОАО «ТЭСС» по уровню образования представлен в таблице 3.

Таблица 3

Состав работающих в ОАО «ТЭСС» по уровню образования