Файл: Особенности коммуникаций в организации(Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика).pdf

Мы описываем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут мешать общению. Вы входите в офис менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым вы работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать статью. Затем, равнодушно поглядывая на часы, часы спрашивают: «Вы чего-то хотели?»

Его слова выражают желание помочь себе, но его поза и жесты ясно показывают, что вы мешаете ему работать. Вы хотите задать ему вопросы после этого? Какие у вас есть мысли, когда вам снова понадобится информация от менеджера? Скорее всего, в обоих случаях ваши чувства не будут положительными. А теперь представьте, как бы вы себя чувствовали, если бы, по вашему мнению, директор сразу же выделился из газет, улыбнулся и весело сказал: «Как продвигается проект? Могу я чем-то помочь?».

Вполне возможно, что менеджер в первом случае на самом деле не менее готов помочь подчиненному, чем во втором. И слова, которые они говорят, почти одинаковы. Но в этом случае, как и во многих других, невербальные символы полностью подавляют словесные символы. Урок таков: важно убедиться, что используемые вами невербальные символы соответствуют идее, которую вы намереваетесь донести до собеседника, иначе они будут создавать такие помехи, что получатель будет восприимчивым неправильно воспринимать сообщение.

Как и в случае семантических барьеров, при невербальном общении культурные различия часто становятся серьезным препятствием. Например, если вы берете японскую визитную карточку, вы должны внимательно прочитать все данные и показать, что вы это сделали. Положите его сразу в карман, вы указываете, что не считаете его важным человеком. Другой пример: американцы часто с изумлением реагируют на невозмутимость собеседника, но россиянам и немцам просто не приходится часто улыбаться.

Неэффективные комментарии.

Отсутствие обратной связи является еще одним препятствием для межличностного общения. Комментарии чрезвычайно важны, потому что они позволяют вам определить, понимает ли получатель ваше сообщение в том смысле, в котором вы его написали. Как видите, сообщение может быть понято иначе, чем вы хотите.

Неэффективная аудитория.

Эффективное общение требует, чтобы человек был максимально точным при отправке и получении сообщения. Для этого вы должны быть в состоянии слушать. К сожалению, очень немногие люди могут сделать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет большое внимание чтению, письму и арифметике, но не развитию навыков аудирования. Многие люди считают, что слушать хорошее означает не прерывать звонящего. Но это только часть эффективного процесса слуха. Согласно исследованию, эффективность менеджеров в слуховом процессе составляет в среднем только 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание является неотъемлемой частью эффективного управления. В опросе тысяч руководителей самым распространенным ответом было «Я люблю своего босса, он умеет слушать» или «Вы можете поговорить с ним».

Когда вас информируют о задаче, новых приоритетах, изменениях в рабочих процедурах или новых идеях для повышения эффективности обслуживания, очень важно услышать конкретную информацию. Однако вы должны прислушиваться не только к фактам, но и к эмоциям.

Например, сотрудник идет в ваш офис, чтобы обсудить проблему и, помимо конкретных фактов, сообщает вам во время разговора, что он чем-то взбешен, что он чем-то взволнован и т.д., и интонация. Менеджер, который фокусируется исключительно на конкретных фактах, просто не дает другому человеку возможности поделиться своим опытом. Например, если вы видите кого-то, кто встревожен или рассержен, вы можете сказать: «Мне кажется, вы о чем-то расстроены. Вы не хотите поделиться со мной? Чтобы услышать факты и понять чувства, вы должны полностью выслушать сообщение, чтобы вы могли лучше понять ситуацию и показать другой стороне, что вы уважаете то, что они говорят [4, с. 160-165].

1.4 Повышение эффективности межличностной коммуникации

Существует несколько стратегий для успешного преодоления коммуникационных барьеров и повышения эффективности коммуникации на уровне сотрудников организации.

Во-первых, организации должны уделять особое внимание развитию коммуникативных навыков своих сотрудников. Самые важные навыки включают активное слушание. Активное слушание как способ общения означает, что слушатель может помочь говорящему точно сказать, что он намерен сказать. Есть несколько принципов для активного прослушивания:

• не перебивайте говорящего, не говорите, пока говорит другой человек;
• расположите собеседника, создать атмосферу бодрости;
• нейтрализуйте отвлечения, избегайте внешних помех;
• проявляйте сочувствие и интерес к собеседнику;
• будьте терпеливы и избегайте конфликтов при получении информации;
• задавайте вопросы.

Профессор Кит Дэвис перечисляет 10 эффективных правил аудитории:

1) Хватит говорить. Невозможно слушать во время разговора. Полоний (Гамлет): «Дайте всем свою аудиторию, но никто - ваш голос».

2) Помогите спикеру вырваться на свободу. Создайте чувство свободы в человеке. Это часто называют созданием атмосферы разрешения.

3) Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Вы должны смотреть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-то говорит. Слушая, постарайтесь понять, а не исследовать причины вашего возражения.

4) Устранить скучные моменты. Не рисуйте, не стучите по столу, не двигайте бумагу. Будет ли офис тише, если вы закроете дверь?

5) сопереживать оратору. Попробуйте поставить себя на место говорящего.

6) Будьте терпеливы. Не экономьте время. Не прерывайте динамик. Не торопитесь, не делайте шаг навстречу двери.

7) Сохраняйте спокойствие. Злой человек придает плохой смысл словам.

8) Избегайте противоречий и критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может молчать или злиться. Не спорь. Вы выиграли аргумент, который проиграли.

9) Больные вопросы. Это воодушевляет говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает двигаться вперед.

10) Хватит говорить! Эта инструкция исходит как из первой, так и из последней, потому что все остальные зависят от нее. Вы не сможете слушать эффективно, если будете говорить.

В дополнение к активным навыкам слушания, некоторые навыки могут быть использованы для снижения риска барьеров и усиления воздействия межличностного общения.

Разъясните свои идеи, прежде чем они начнутся. Разъяснение своих собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически продумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите высказать в отношении передачи. Для любой передачи на имя руководителя, подчиненного или коллеги вам, по сути, нужен конкретный предмет в качестве объекта перевода. Примеры тем для передачи.

1) Сообщение работникам об их понимании предстоящих изменений в разделении труда.

2) Получите информацию от своего руководителя, которая проясняет задачу.

3) Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.

4) Обсуждение с подчиненным неудовлетворительных результатов его работы.

5) Поощряйте подчиненных поздравлять и признавать их хорошую или хорошую работу.

6) Сообщение рабочим об идее, о которой они должны подумать.

7) Разъясните реакцию рабочих на ваши идеи.

8) Сообщение руководителю другого отдела об изменениях, которые рассматривает ваш отдел, и о том, как это может повлиять на работу вашего отдела.

9) Сообщать новым подчиненным о новых целях или системе приоритетов.

10) Сообщение секретарю о самых важных делах текущей недели.

Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил, необходимых для исключения неоднозначных слов или утверждений из сообщения. Используя точные слова, а не общие слова, вы повышаете производительность.

«Вид снаружи». Следите за выражением лица, жестами, осанкой и интонацией, чтобы не посылать противоречивые сигналы. Попробуйте взглянуть на себя и услышать себя, как другой человек видит вас и слышит вас. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы ищете большей ясности и лучшего понимания того, что вы говорите.

Сияние сочувствия и открытости. Эмпатия - это сосредоточенность на чувствах других, желание «проникнуть в их шкуру». Это все равно что спросить: с кем я собираюсь поговорить? Каковы его потребности и интересы? В каком настроении сегодня? Активно используя эмпатию в обмене информацией, мы стараемся соответствующим образом скорректировать часть получателя и адаптировать параметры кодирования и передачи сообщения к отдельному человеку или группе и ситуации. Успешное сопереживание может значительно снизить риск недопонимания при расшифровке сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структуру, детали и повторение. Эти люди, вероятно, будут наиболее эффективны при написании письма или подробного меморандума. Другим, наоборот, не нравятся структурированные и подробные сообщения. В этом случае наиболее подходящим будет неформальный разговор. Некоторые люди испытывают беспокойство, чувствуют себя в безопасности в определенных ситуациях или резко реагируют на критику. Они могут реагировать выборочно или неправильно, чтобы интерпретировать предложения по улучшению, если они не представлены дипломатическим и многообещающим образом. Сочувствие также означает честную попытку увидеть ситуацию, проблемы и проблемы с точки зрения другого человека.

Сочувствие в обмене информацией также предполагает поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать ранних суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого попытайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию и проблемы, возникающие в контексте собеседника. Это не означает, что вы должны согласиться с тем, что говорит источник. Это только значит, что вы пытаетесь понять его слова.

Делайте комментарии. Возврат, который делает процесс двунаправленной связи, значительно повышает его эффективность, поскольку позволяет уточнить полученное сообщение. Эффективная обратная связь должна:

• будьте пунктуальным, то есть не останавливайтесь с того момента, как вы получите оригинальное сообщение;
• cодержите переформулированное оригинальное сообщение;
• включите уточняющие вопросы;
• не ставьте оценки оригинальному сообщению.

Есть несколько способов установить обратную связь. Один из них задает вопросы. Для сравнения послушайте, что вы изначально намеревались сообщить.

Еще один способ задать вопросы - оживить ваши мысли. Например, вы можете сказать: «Я не уверен, что охватил все моменты. Скажите, пожалуйста, что вы считаете наиболее важными для проекта, над которым вы работаете? "

Другой способ создать обратную связь - это оценить язык поз, жестов и интонаций человека, которые, кажется, указывают на путаницу или недопонимание. Например, если вы даете сотруднику новое задание, проявляется ли напряжение в его выражении? Есть ли небольшое раздражение дома, смотрит ли человек на тебя, слушая тебя? Эти сигналы, если они присутствуют, должны информировать вас о том, что человек может не полностью понять задачу или расстроиться из-за нее. Может случиться так, что работник отвечает на ваши слова, изменяя свой голос. Любой из этих признаков является фактом обратной связи, указывающим на неудовлетворенность или возможное недопонимание. Если вы чувствуете это, вы можете использовать методы, чтобы задать вопросы, описанные выше.

Другой способ установить обратную связь - провести политику открытых дверей с подчиненными. Скажите им, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепите свои комментарии действиями. Если сотрудник, который приходит поговорить с вами, сигнализирует о том, что вы заняты, ваши подчиненные распознают «настоящий» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас прерывали без конца. Например, вы можете, например, забронировать определенное время в течение дня, когда вы готовы слушать своих подчиненных по любой интересующей теме.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие чисто технических навыков общения между сотрудниками: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, написание меморандумов.

В-третьих, руководство должно создавать системы управления и создавать культуру, которая поощряет открытое общение внутри организации. Современные организации используют такие методы, как «горячие линии», чтобы стимулировать обмен информацией, предоставляя каждому сотруднику возможность выражать свои мысли или задавать вопросы в любое время, например, с завтраками или обедами. сотрудники разных отделов и уровней, общие поездки и т.д. [4, с. 165-168].

2. Анализ системы коммуникаций управления фирмы “Trade Master”

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия