Файл: Особенности кадровой стратегии субъектов малого бизнеса.pdf

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются очень тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом.

Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии и правильно подбирать персонал. Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с законодательством работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех деятельности организации.

Поиск, отбор, найм и развитие персонала требуют знания потребностей работников. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда. Оценку нельзя основывать на личном отношении к подчиненному, иначе она может перерасти в критику, которая в большинстве случаев вызывает негативную реакцию. Для оценки всегда должны устанавливаться конкретные цели и стандарты. Основное требование, предъявляемое к системе оценки — объективность со стороны оценивающего. Деятельность по оценке квалификации работников предприятия называется аттестацией. Аттестация персонала — это комплексная оценка деятельности и результативности труда работников. На малом предприятии руководитель постоянно находится в контакте со всеми своими работниками и имеет возможность быстро определить сильные и слабые стороны работника. Вместе с тем периодическая аттестация позволяет выявить некоторые недостатки и положительные стороны работников. На малом предприятии наилучший способ аттестации — это собеседование, затрагивающее все вопросы профессиональной деятельности работника. Руководителям малых предприятий рекомендуется проводить оценку персонала для выявления соответствия работником занимаемой должности, личных особенностей, влияющих на результаты труда, для формирования кадрового резерва, необходимости в обучении. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Подводя итог, можно сказать: чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой и харизмой.

2.4 Формирование и реализация кадровой стратегии на малом предприятии

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией, координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения и ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Стоит отметить, что за созданием кадровой стратегии и ее применения на предприятии, обязательно должен быть проведен и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

2.5 Кадровое планирование в малой организации

Кадровое планирование (планирование персонала) – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчета его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности в кадрах.

На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Субъекты малого бизнеса, зачастую, не обладают резервным капиталом и не имеют возможности испытывать долгосрочные и неоправданно рискованные гипотезы. Поэтому, в сфере малого предпринимательства управленческие решения должны быть максимально реалистичными и взвешенными. Это касается и планирования персонала, поскольку неправильные расчеты или их отсутствие может привести к значительным простоям и убыткам.

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала и обучения.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, относительно долгосрочном планировании. Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития).

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и, вследствие этого, руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и, в соответствии с кадровой политикой организации, реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

2.6 Подходы к проведению HR-менеджмента для управленца малого бизнеса относительно различных категорий сотрудников

Для эффективного управления персоналом на малом предприятии, необходимо четко понимать и разделять – какой подход к управлению следует применять к той или иной категории сотрудников.

При организации трудовых отношений с представителями «кадровой элиты» работодатель должен соблюдать несколько правил:

Во-первых, основной задачей руководителя при планировании их трудовой деятельности является обеспечение реальности срока достижения результатов, в части его нижней границы (работник скорее предложит слишком короткие сроки).

Во-вторых, основными задачами руководителя при организации их трудовой деятельности является полноценное ресурсное обеспечение самого рабочего процесса, а также создание максимально комфортных социальных и психологических условий труда.

В-третьих, основной задачей руководителя в процессе оперативного контроля над их деятельностью является разумное ограничение уровня текущей нагрузки (пресечение возможности работы «на износ» или «профессионального выгорания»).

В-четвертых, нельзя загружать их работой, не требующей столь высокой ответственности и квалификации.

В отношении категории «кадрового балласта»:

-при выявлении соответствующих личностных качеств у кандидата на трудоустройство еще на стадии отбора, единственным правильным решением будет отказ в найме;

-при выявлении этих качеств у имеющихся работников (что намного более вероятно), оптимальным вариантом будет скорейшее их увольнение под любым возможным предлогом.[2]

В отношении сотрудников, составляющих категорию «кадрового стандарта»:

При правильном сочетании разнообразных методов воздействия, такие сотрудники способны вполне успешно справляться с установленными должностными обязанностями и не создавать работодателю каких-либо серьезных проблем. Вместе с тем, работодателю следует помнить еще об одной важной особенности в поведенческой модели большинства работников. В процессе трудовой деятельности представители «кадрового стандарта» склонны ориентироваться скорее на худших, а не на лучших коллег. Поэтому отсутствие в конкретной организации эффективной системы HR-менеджмента способно подтолкнуть их к снижению трудовой активности.[2]

Важный момент в оценке персонала малого предприятия, которое, чаще всего, находится в очень ограниченном финансовом положении — это разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающая:

-разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

-разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

-расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

-реализацию оценочных мероприятий;

-разработку программ развития персонала;

-оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

При грамотном управлении малым предприятием (как и предприятием большего масштаба) невозможно обойтись без прогнозирования. Прогнозирование управленческих решений в управлении персоналом тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления (в данном случае персонала). Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования. Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах. С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).