Файл: Особенности кадровой стратегии субъектов малого бизнеса.pdf

Человеческий капитал – это совокупность имеющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Человеческий капитал позиционируется в качестве необходимой составляющей совокупного капитала любого хозяйствующего субъекта. Развитие человеческого капитала организации в современных условиях реализуется в форме не столько увеличения его количественных параметров (т.е. механического приращения численности персонала), сколько улучшения его качественных характеристик.[2]

Человеческий капитал любой организации можно структурировать - по количественному соотношению, по ценности для работодателя и множеству других критериев. Таким образом, весь персонал организации можно разделить на три неравные по численности категории – «кадровый балласт», «кадровая элита» и «кадровый стандарт». [2]

Под «кадровым балластом» понимается часть имеющихся на рынке труда и в штате любой организации сотрудников, личностные качества которых делают их малопригодными для использования любыми категориями работодателей. В отношении данной категории сотрудников в равной степени бесполезны любые методы мотивации, поскольку их расценивают как нечто само собой разумеющееся. Еще более опасно для работодателя использование прямых санкций, всегда воспринимаемых «кадровым балластом» как незаслуженное наказание, провоцирующее его представителей к откровенно нелояльным поступкам.[2]

К «кадровой элите» относят наиболее ценную для работодателя, но крайне немногочисленную категорию работников. В структуре человеческого капитала организации ее представители играют роль «золотого запаса», нуждающегося в особом внимании и защите. Основным критерием принадлежности к этой категории являются не высочайшие профессиональные компетенции (это автоматически подразумевается), а личностные качества сотрудника, более конкретно – его уникальная трудовая ментальность. Ниже сформулированы наиболее характерные признаки этой особо ценной части человеческого капитала:

-способность к полной концентрации на процессе работы, исключающей само понятие «нормированного рабочего дня»;

-готовность принести собственные имущественные и карьерные интересы в жертву ради возможности заниматься именно любимой работой;

-«физическая» неспособность сознательно допустить не только прямой брак в работе, но и недостаточно высокие ее результаты по оценке самого работника;

-высшая степень удовлетворенности результатами завершенной работы обеспечивается собственной высокой оценкой, а не благодарностью (в том числе – материальной) со стороны работодателя;

-принципиальное неучастие в каких-либо горизонтальных или вертикальных трудовых конфликтах, единственный повод для конфликта с руководством для данной категории работников – не обеспеченные условия или ресурсы, необходимых для успешной работы.[2]

Наконец, основную часть человеческого капитала большинства организаций составляет «кадровый стандарт». Он включает в себя сотрудников, по своим профессиональным и личностным качествам, занимающих промежуточное положение между кадровым балластом и кадровой элитой. Представители данной категории в равной степени восприимчивы как к мотивации успехов в их трудовой деятельности, так и к санкциям при допущенных нарушениях.[2]

Цели управления человеческим капиталом:

-постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;

-повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;

-эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (т.е. кадровым рискам).[2]

Инвестирование в человеческий капитал организации – управленческий процесс, направленный на непрерывное повышение его стоимости путем целевого финансирования затрат, связанных с развитием персонала.

В системе менеджмента этот вопрос рассматриваются с двух позиций:

-общая стратегия хозяйственного поведения работодателя при организации трудовых отношений, а также организационные аспекты управления развитием человеческого капитала;

-управление финансовыми вложениями в развитие человеческого капитала в целях обеспечения их рентабельности для организации работодателя.

Основными направлениями инвестиций в человеческий капитал, осуществляемых за счет работодателя, выступают:

-все формы дополнительного профессионального обучения персонала;

-создание комфортных психологических условий для его работы;

-поддержание хорошего физического здоровья сотрудников, как одного из условий их высокой работоспособности;

-содействие удовлетворению определенных духовно-нравственных и культурных потребностей сотрудников, направленное на сохранение и развитие полезных для работодателя личностных качеств.[2]

Роль человеческого капитала в деятельности организации оценивается с различных позиций, но с единым результирующим выводом – именно человек как работник и соответствующий трудовой человеческий коллектив является главной ценностью любого хозяйствующего субъекта. Причиной этому является влияние качества человеческого капитала на конкурентоспособность организации. Факт наличия подобной взаимосвязи подтверждается с помощью нескольких аргументов, выбор которых определяется фундаментальными положениями теории конкуренции:

Во-первых, важнейшие критерии конкурентоспособности продукции (или услуг), а именно их качество и себестоимость зависят не столько от сырья, материалов, производственного оборудования и технологий, сколько от работников, которые все это используют в процессе производства. От их компетентности и ответственности при исполнении непосредственных служебных обязанностей прямо зависят:

-соблюдение технологической дисциплины;

-рациональное расходование сырья и материалов;

-соблюдение правил эксплуатации оборудования;

-культура обслуживания клиента.

Все это в совокупности обеспечивает привлекательное для потенциального потребителя соотношение цены и качества товара или услуги организации. Напротив, при использовании работодателем неквалифицированного и, тем более, безответственного персонала даже самое современное оборудование, инновационные технологии и высококачественное сырье не защитят от перерасхода сырья, брака, вынужденных простоев из-за поломок станков и механизмов.

Во-вторых, наиболее перспективным способом быстро улучшить конкурентные позиции организации сегодня является разработка и внедрение разнообразных инноваций. Они могут быть реализованы по любому направлению ее деятельности:

-коммерческому (например, новые технологии продвижения товара на рынок, не имеющие ранее аналогов подходы к организации обслуживания клиента и т.п.);

-финансовому (например, новые технологии налогового планирования, математическое моделирование финансовых операций и т.п.);

-технологическому (например, ресурсосберегающие технологии, автоматизация производственных процессов и т.п.);

-кадровому (например, новые технологии отбора кандидатов на трудоустройство, нетрадиционные подходы к мотивации персонала и т.п.).

При этом за любой из таких инноваций, повышающих конкурентоспособность организации, стоит ее непосредственный разработчик в лице специалиста или целого коллектива. От другой части персонала организации зависит насколько быстро та или иная инновация будет внедрена, следовательно, начнет приносить отдачу.

В-третьих, во многих отраслях современной экономики между конкретной услугой, предлагаемой организацией, и ее непосредственным потребителем всегда стоит человек (продавец, официант, слесарь или менеджер автосервиса, аудитор, врач и т.п.). Ответственное его отношение к своим обязанностям проявляется в форме не только обеспечения качества самой услуги (например, ремонта автомобиля или лечения больного зуба), но и культуры обслуживания клиента. В случае отсутствия такой культуры имидж соответствующей организации на обслуживаемом рынке будет неизбежно снижаться, а вместе с ним – сокращаться и клиентская база.

В-четвертых, одним из условий сохранения и расширения клиентской базы во многих сферах предпринимательства (банковское и страховое дело, аудит, частная медицина, адвокатура и т.п.) выступает способность организации обеспечить сохранность клиентской тайны. В случае разглашения конфиденциальной информации бизнес-партнеров ей грозят не только исковые заявления в судебные инстанции, но и стремительный отток наиболее привлекательных клиентов из числа как юридических, так и физических лиц. Практика показывает, что основной причиной утечки такой информации выступает безответственность или прямая нелояльность персонала соответствующей организации.

В-пятых, степень сохранности финансовых ресурсов и другого имущества организации, как еще одного традиционного фактора ее конкурентоспособности, также в большинстве случаев связано с лояльным поведением персонала.

Глава 2. Особенности управления персоналом на малом предприятии

Малое предпринимательство играет определенную роль в формировании экономики страны, создание успешных малых предприятий увеличивает количество представителей так называемого среднего класса, который, в свою очередь, является важным компонентом в экономической стабильности страны. В то же время, малое предприятие является наиболее гибким и адаптивным, способным к внедрению новых управленческих решений и подходов, в том числе и в области управления персоналом.

Анализ особенностей малого бизнеса позволяет выделить такие его преимущества перед средним и крупным бизнесом, как:

- быстрая адаптация малых предприятий к местным условиям хозяйствования;

- высокая степень независимости в действиях;

- гибкость и оперативность в принятии управленческих решений;

- способность быстро воспринимать новые идеи;

- относительно невысокие расходы на управление бизнесом;

- оперативная реакция на изменения конъюнктуры рынка;

- способность обходиться меньшими капиталовложениями в расчете на одного работающего;

- собственники малых предприятий более склонны к сбережению, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха.

В то же время субъектам малого предпринимательства присущи и определенные недостатки, в частности:

- высокий уровень предпринимательского риска, что предопределяет определенную неустойчивость их положения на рынке, особенно, в сложных экономических условиях;

- нехватка финансовых ресурсов и сложности, связанные с привлечением внешних источников финансирования.

Особенностью управления персоналом на малом предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом, что требует от руководителей высокого профессионализма в данной области.

Однако, не каждый руководитель современного малого предприятия обладает должными знаниями и опытом для формирования эффективных коммуникативных потоков и здоровых взаимоотношений с коллективом. Кроме того, проблемами малых предприятий в системе управления персоналом в настоящий момент являются: недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, а также отсутствие реально действующих мотивационных и стимулирующих механизмов. Одной из проблем является также отсутствие на малых предприятиях специализированных кадровых служб, что в принципе обычно снижает эффективность деятельности по управлению персоналом.

Необходимо отметить, что управление персоналом малой организации подчиняется ряду закономерностей:

- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

- необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

- сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

- закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, малым организациям (предприятиям) необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. При этом, сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая организация – это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев (производства, сбыта, финансового блока и др.).