Файл: Особенности кадровой стратегии субъектов малого бизнеса.pdf

Процесс управления персоналом, в том числе, малого предприятия, ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данным предприятием, и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей). Диапазон этих задач достаточно широк, но основными являются следующие:

1) социально-психологическая диагностика состояния персонала предприятия;

2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе предприятия;

3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодействия должностных лиц и их позиций;

4) управление занятостью;

5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработка для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: простота, наглядность, однозначность, сопоставимость, преемственность, актуальность. Сведения о персонале делятся на переменные данные (например, простои, прогулы) и базовые данные, которые включают в себя: постоянные сведения (например, пол, год рождения); условно постоянные (штатное расписание).

Качественная потребность в персонале – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задачи.

Качественная потребность в специалистах может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

-Система целей как основа организационной структуры управления;

-Общая организационная структура;

-Штатное расписание;

-Должностные инструкции (описание рабочих мест). Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция должна иметь следующие разделы: характеристика организационного статуса должности; содержание выполняемых задач; описание рабочих требований к исполнителю; права, ответственность, взаимосвязи рабочего места.

Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.[11]

2.1 Особенности отбора и адаптации персонала

Отбор персонала — процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям для вакантного места.

Основное отличие отбора персонала в малом бизнесе от аналогичного процесса в крупных фирмах заключается в ограниченности в финансах и, как следствие, невозможности проведения таких дорогостоящих аналитических операций, как, например, графологической и физиогномической экспертиз при отборе соискателей, а также универсализации работника (совмещении им нескольких должностей или просто ведении им побочной работы, не предусмотренной его должностью).

Менеджер по персоналу в малом бизнесе – как правило, единственный ресурс фирмы в малом бизнесе, анализирующий заявительные документы соискателя и оценивающий его работу во время испытательного срока.

Менеджер по персоналу в малом бизнесе должен разработать критерии, которым должен соответствовать будущий сотрудник, а также способы выявления необходимых компетенций и качеств у соискателя.

Так же важно определить основной источник привлечения кандидатов – внутренний или внешний.

Внутренний источник — работники, уже занятые в организации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник — претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга. Для малого бизнеса характерен выбор внешнего источника привлечения кандидатов.

Процесс взаимодействия сотрудника и работодателя в малом бизнесе имеет свою специфику, которая выражается на разных этапах, в том числе на самых ранних. В крупных компаниях перед собеседованием имеет смысл провести анкетирование, однако в малом бизнесе работодатель зачастую предпочитает сразу провести собеседование, поскольку коллектив в таком предприятии обычно довольно «тесный», взаимодействие и общение сотрудников между собой и с руководителем происходит в непосредственной близости и постоянном контакте.

Чтобы достичь желаемых результатов, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. Также он может провести тестирование предполагаемого кандидата.

Специфика малого бизнеса предполагает обязательный набор качеств в нанимаемом сотруднике:

- «универсальность», т.к. зачастую в малых предприятиях возникает потребность в замещении работника и часть его обязанностей принимает на себя сотрудник, осуществляющий другую деятельность;

- готовность к компромиссам из-за специфики работы в небольшом, «тесном» коллективе;

- мотивацией будущего сотрудника могут служить социальные, материальные, экономические потребности, но не потребность повышения в должности.

После найма нового сотрудника задача менеджера по персоналу – обеспечить качественные обучение и адаптацию нового сотрудника.

2.2 Программа адаптации сотрудников в малом бизнесе

Каждый новый сотрудник малого предприятия испытывает необходимость в определенной степени информированности и понимания организации, а также соблюдении определенных прав работника и предоставлении ему определенных возможностей и степени свободы, среди них может быть:

1) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция (услуги) и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве);

2) политика и обзор процедур (предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны);

3) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат);

4) дополнительные льготы (виды страхования; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих);

5) охрана труда и техника безопасности;

6) бытовые вопросы работы организации (условия парковки машин; обеденный перерыв, место приема пищи, туалеты и т.д.);

7) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т.д.).

8) должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника);

9) требуемая отчетность (форма отчетности; сроки);

10) правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях).

Новый сотрудник, как правило, настроен на работу в новой организации серьёзно и с определенным воодушевлением. Задача менеджера по персоналу - сохранить в нём этот настрой и вывести его из типичного для нового сотрудника состояния стресса.

Также важен процесс обучения сотрудника в малом бизнесе. Так как работники подбираются, как правило, универсальные, обучение должно затрагивать не только прямые обязанности работника, но также косвенные.

В организациях малого бизнеса, как правило, используются методы обучения персонала на рабочем месте, а не вне его. Некоторые из них:

-инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы; - смена рабочего места (ротация) — позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую; - наставничество - специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии; - метод делегирования части функций и ответственности; - подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.

Основными преимуществами обучения на рабочем месте являются меньшая стоимость, что жизненно-важно для малого предприятия в условиях крайне ограниченного бюджета; большая приспособленность содержания и времени обучения к потребностям организации; большие возможности индивидуализации подготовки. Основной минус данного метода – большая нагрузка на специалистов, проводящих обучение.

Методом обучения вне рабочего места, используемым в организациях малого бизнеса, можно считать проведение лекций и самостоятельное обучение работника, так как остальные методы используются, как правило, в крупных организациях.[2]

Обучение персонала, как и его адаптация на новом месте работы – крайне важные инструменты для эффективной деятельности организации, в малом бизнесе эти инструменты имеют одно из первостепенных значений, т.к. «тесность» и универсальность рабочих мест предполагают близкий контакт работников

2.3 Особенности взаимодействия руководителя малого предприятия с персоналом

Одной из особенностей малого предприятия является очень тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели в малых организациях хотят иметь хорошие деловые отношения с персоналом. Но, чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Также, помимо этого, от руководителя в малом бизнесе требуется понимание и помощь не только в деловых вопросах жизни персонала, но также и в личных проблемах. Общение в малом бизнесе должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам полную информацию по следующим вопросам: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен тщательно прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии: - нормальные деловые (и не только) взаимоотношения работников и работодателя; - отсутствие слухов и жалоб; - сплоченность коллектива, доверительность отношений; - оперативность в решении проблем персонала и организации в целом. Общение на малом предприятии обычно осуществляется через: - диалог: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам полную информацию и использует механизм эффективной обратной связи. Такие беседы и дискуссии позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение. Диалог – основной способ общения на малом предприятии.; - доску объявлений: это достаточно эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация; - ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно по причине особенностей характера, физиологии и т.д. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.[12]

Чтобы добиться сплоченности коллектива, а следовательно, более эффективной деятельности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать и мотивировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации: - заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает; - условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать и ценить то, что их руководитель стремится создать им такие условия; - социальные возможности — предоставление персоналу предприятия скидки на товары и услуги, помощь в оплате проезда, беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала; - предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).[12]