Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)(Профессиональное обучение).pdf

Вместе с тем, следует отметить, что методы работы с подопечными определяются лично наставником.

1.2.3. Коучинг

Что такое коучинг? Это сотрудничество, помогающее человеку чётко определить свои цели и задачи и достигать результатов в профессиональной и личной жизни. Это искусство, способствующее развитию человека. Это создание среды, облегчающей движение к заветным целям[3].

Коучинг— это возможность «познать себя», расти как личность, действовать эффективней и получать при этом удовольствие от процесса

Рассмотрим коучинг как личностно-развивающие технологии, а также особенности применения коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей[2]

Современный этап социально-экономического развития в России характеризуется следующими тенденциями: усиление конкуренции на рынках так называемого третичного сектора (в частности, сферы телекоммуникаций, информационно-коммуникационных технологий); переход к инновационным моделей управления (в частности, управление на принципах управления результативностью, т.к. «бережное» управления -leanmanagement т.д.), активное распространение и интеграция в практику управления персоналом зарубежных образцов и принципов корпоративной культуры. Эти и другие тенденции актуализируют поиск и инкорпорирования в систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации (в частности, внутрифирменного) таких методов, подходов и технологий обучения, которые интенсифицировали процесс получения знаний и приобретение навыков, способствовали повышению мотивации персонала к приобретению знаний и саморазвития, углубляли бы ответственность персонала за результаты своего развития, обеспечивали бы высокие достижения в развитии ключевых компетенций. Одним из таких подходов, который способствует успешной реализации перечисленных задач, является оптимальным с точки зрения использования ресурсов компании, экологическим и личностно-ориентированным по отношению к персоналу, является коучинговый подход[7]. Анализ последних исследований и публикаций, в которых начато решение данной проблемы.

Коучинг как технология консультирования и взаимодействия возникла достаточно давно. В частности, первой сферой, где было применено подходы и инструменты, позже инкорпорированы в коучинг, был спорт, где в процессе индивидуальной и групповой работы использовались подходы, которые способствовали повышению эффективности и результативности спортсменов, осознанию ими собственного потенциала. Впервые идеи коучинга бизнес-инструмента и инструмента для индивидуального консультирования были сформулированы Т.Голви [8]. Можно утверждать, что на сегодняшний день является достаточно сформированным понятийно-терминологический, методологический и методический аппарат коучинга, который, однако, касается преимущественно таких видов коучинга, как executive coaching-коучинг высшего руководства организаций; leadership coahing- коучинг руководителей различного уровня, в подчинении которых находятся коллективы различного типа; life coaching (концентрируется на планировании индивидом своей жизни и достижении им личных и профессиональных целей); business coaching (направлен на поддержку и развитие бизнеса); on-jobcoaching (коучинг на рабочем месте, направленный на развитие компетентности персонала в ходе выполнения производственных задач)[10].

Значительный научный потенциал имеют также и отечественные ученые, которые исследовали коучинг в контексте системы развития руководителей вузов; ими была сформулирована концепция образовательного коучинга, его принципы, методологические подходы в его изучении; ней также экспериментально доказано влияние коучинговых технологий на развитие специалистов, в частности, преподавателей-лингвистов. Однако, по нашему мнению, требует научного осмысления потенциал использования коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений, поскольку именно в этом контексте применения коучинговых подходов может выполнять такие важные функции, как образовательную (именно этот подход будет способствовать интенсификации процесса обучения, росту его эффективности), мотивационную (коучинг позволяет сближения индивидуальных, учебных и производственных целей работников, усиливает их мотивацию к овладению учебным материалом, выработки новых навыков), демонстрационную (участие в обучении, которое реализуется в коучинговый парадигме, дает пример взаимодействия, который затем может быть адаптирован в непосредственной управленческой взаимодействия участников тренинга и их подчиненных, создаст определенный эффект синергии)[9].

Далее рассмотрим изучение потенциала использования коучингового подхода в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений. Руководители структурных подразделений выполняют функции по целеполагания (определение целей деятельности структурного подразделения в краткосрочной перспективе в соответствии со стратегическими целями компании); планирование (декомпозиция плановых задач на работников); организации деятельности (обеспечение выполнения плановых заданий); контроля (контроль качества работы в соответствии со стандартами компании, контроль выполнения показателей и т.д.). Кроме того, руководителю необходимо иметь дело еще и с таким явлением, как результативность работников, которая показывает отклонение фактических показателей выполнения запланированных.[3] Для эффективного управления структурным подразделением в современных условиях руководителю нужно овладеть инструментами, которые способствуют выполнению вышеупомянутых функций. Учебные мероприятия по овладению данными навыками можно организовать, исходя из различных подходов. Организация обучения в предметной парадигме (с акцентом на содержание обучения, объем материала) продуктивна в том случае, когда у компании есть жесткое регламентирование процедур (в виде, например, квалификационных требований или регламентов по применению определенных управленческих инструментов), или же речь идет об обучении руководителей опыт управленческой деятельности. Тогда обучение даст соответствующий эффект, поскольку мотивация участников определяется внешними воздействиями. В случае изменения этих граничных условий (например, отсутствие регламентов, обучение руководителей не ниже, а среднего и высшего звена, обучение руководителей, которые имеют значительный опыт работы на руководящих должностях) предметная парадигма проектирования и проведения обучения не является целесообразной. Во многих случаях она может вызвать сопротивление у участников, и таким образом существенно снизить эффективность обучения и его осознаваемую ценность[2].

Это актуализирует необходимость построения развивающих мероприятий в так называемой субъектной парадигме, которая делает акцент на самостоятельности, ответственности субъекта обучения за результаты своего профессионального развития. Именно коучинг и является тем личностно-развивающей технологии, которая позволяет реализовать эти задачи.

Примером интеграции коучингового подхода в процессе проектирования учебных занятий, иллюстрирующий возможности коучинга как личностно-развивающей технологии обучения, может быть краткосрочное обучение (тренинг) для руководителей структурных подразделений компаний по направлению «Совершенствование управленческих навыков современного руководителя» [3].

Тренинг по данному направлению призван развивать профессиональную компетентность руководителей среднего и высшего звена, в том числе в части осуществления ими управленческих функций с использованием современных достижений менеджмента. Программой предусматривается изучение таких вопросов, как управление результативностью подчиненных, приоритезация задач, постановка целей в соответствие со стратегией предприятия, создание индивидуального дизайна мотивации подчиненных. Кроме того, предусматривается формирование умений использовать современные инструменты в управлении, в частности принцип Парето, постановка целей в соответствие с моделью SMART, матрицу Эйзенхауэра, индивидуальный дизайн мотивации подчиненных и тому подобное.

Таким образом, использование личностно-развивающих технологий, в частности коучинговой технологии, в процессе развития профессиональной компетентности руководителей структурных подразделений позволяет реализовать не только учебную цель (овладение знаниями, выработки навыков, коррекция и формирование установок), но и корректировать мотивацию участников к обучению и развитию, осознавать ответственность на достижение учебных и развивающих целей, формировать траекторию индивидуального развития[7].

1.2.4. Электронное обучение

В последнее время все чаще звучит словосочетание "электронное обучение" или "e-learning" — вид обучения с применением информационных технологий. В корпоративном секторе e-learning — способ существенно сократить расходы на обучение в непростых экономических условиях. По мере развития данного вида обучения оказалось, что оно отлично повышает эффективность восприятия информации. Понятие "электронное обучение" многогранно. Его часто воспринимают как некое программное компьютерное обеспечение. Однако такое представление ошибочно[1].

Электронное обучение представляет собой дистанционную систему обучения при помощи информационных электронных технологий.

Электронным обучением можно считать как любой сайт, так и электронную почту, форум, систему обмена документами, мгновенные сообщения, кейсы, тесты.

Еще несколько лет назад довольно популярными были форумы и чаты, предназначенные для общения слушателей, а также для выполнения различных самостоятельных работ. Работа в форуме требует присутствия тренера. Он должен задавать вопросы и проверять правильность ответов. В корпоративном обучении компании больше используют чат, чем форум. Чат — это способ синхронного общения. Если при работе с форумом каждый участник может публиковать ответ в удобное для него время (в рамках заданных сроков), то при общении в чате все должны быть онлайн одновременно[5].

Сейчас же одним из самых распространенных инструментов корпоративного электронного обучения являются вебинары и онлайн семинары. По сути, это видео- или аудиоконференция, где есть ведущий и слушатели, есть презентация или видеоуроки, можно задавать вопросы и общаться как через чат, так и голосом. С помощью видеокамеры можно также видеть ведущего и всех участников. Вебинар удобен тем, что можно за короткое время провести обучение большого количества людей, которые находятся в разных местах объединяя их в группы. Есть возможность сделать запись вебинара, к которому могут обратиться те, кто не присутствовал на вебинаре или просмотреть еще раз сами участники — для повторения[7].

Сегодня уже существует достаточное количество внедренных систем дистанционного обучения.

При планировании внедрения электронного обучения в компании можно выделить следующие этапы:

1. Постановка цели и определение основных задач.
2. Разработка учебного материала.
3. Разработка аттестационных материалов.
4. Подбор тренеров.
5. Планирование модели технической инфраструктуры.

Что дает электронное обучение компании?

Систему дистанционного обучения уже подхватили и успешно внедряют ведущие университеты. Обучаться на таких курсах может любой зарегистрированный пользователь, а вот получить диплом — не каждый, ведь по окончании срока обучения преподаватель дистанционно принимает экзамены: специально разработанные электронные тесты позволяют узнать, что же усвоил ученик[4].

Для сферы бизнеса качественная система электронного дистанционного обучения — это не только средство обучения, но и мощный инструмент управления персоналом. Хороший e-learning сделать непросто. Он потребует финансовых затрат и значительного времени, по сути являясь полноценным самостоятельным проектом. Дистанционное обучение будет полезно крупным компаниям c развитой филиальной сетью, со значительным количеством контрагентов и партнеров, поскольку его использование позволит существенно сократить затраты на командировки, аренду помещения, оборудования и пр. Кроме того, дистанционным обучением могут заинтересоваться крупные компании, которые часто меняют ассортимент или осуществляют свою деятельность в сфере услуг (например, в поиске и подборе персонала), где требуется глубокое знание услуги и использование одних и тех же инструментов в работе на различных территориях и с различной аудиторией[7].

Выводы по первой главе

Проанализировав теоретический материал по данной теме, мы пришли к такому выводу, что правильное внедрение в развитие персонала новых форм и методов обучения ведёт к эффективному развитию коллектива, его образования, повышает его работоспособность, а также повышает развитие организации в целом.

2. Анализ системы управления и обучения в ООО «Аудит-Инвест-Консалд»

2.1. Общие сведения и анализ деятельности организации

ООО «Аудит – Инвест – Консалт» - общество c ограниченной ответственностью. Оно является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» начало своё существование на рынке аудиторских услуг ещё с августа 2003г. Данная компания зарегистрирована в 2002 году до августа 2003 года осуществляла консультационную деятельность. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» является членом Аудиторской Палаты России в соответствии с решением Президиума Совета АПР от 29.06.2006 года.

Юридический адрес: 25617, г. Москва, Эльдорадовский пер., д. 5.

Данная организация является структурной единицей холдинга, оказывает услуги по финансовому, налоговому, обязательному, инициативному аудиту, при этом занимается маркетинговыми исследованиями, организацией рекламных кампаний, подбором и развитием персонала для организаций внутри холдинга, а также развивает дополнительный вид деятельности – производство изделий из ячеистого бетона. Общая структурная численность организации составляет 38 штатных единиц.

Генеральный директор ООО «Аудит – Инвест – Консалт» - Лощакова Наталия Дмитриевна.

Основной деятельностью организации является выполнение аудиторской деятельности, которая направлена на прибыль, а также завоевание популярности и доверия клиентов, завоевание доминирующего положения на рынке аудиторских услуг.

Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал. Общество прекращается (ликвидируется): - по решению Собрания

Виды деятельности: производство изделий из ячеистого бетона.