Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)(Профессиональное обучение).pdf

Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке, предусмотренном законодательством.

Организационная структура управления и регулирования организации представляет собой иерархическую систему, основанную на подчиненности субъектов управления низшего звена высшему, которое, в свою очередь, является объектом управления со стороны органа более высокого уровня.

ООО «Аудит-Инвест-Консалт» ведет свою хозяйственную деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах» № 208 –ФЗ от 26 декабря 1995 года, на основании Устава общества.

Общая численность персонала организации за период с 2010 по 2013 составила 104 чел., из них в 2012 году выведено за штат предприятия 58 чел., уволено по собственному желанию за период с 2010-2013 г. 8 чел.

Структура персонала ООО «Аудит-Инвест - Консалт» представлена в настоящий момент следующим образом(табл. 1):

Таблица 1. Схема управления персоналом 2010 – 2013 г.

Как видно из таблицы, среди руководителей предприятия основное место занимают мужчины, но в других категориях персонала основное количество составляют женщины. Процент работников пенсионного возраста достаточно мал и составляет всего лишь 5 %. Это является очень позитивным фактором, который указывает на то, что данная компания заинтересована в молодых, профессиональных кадрах. Средняя текучесть кадров за период с 2010 по 2015 составляет 6,3%. На первый взгляд текучесть кадров довольна высока. Но, как упоминалось выше, в 2012 году прошла реорганизация компания, результатом которой послужил вывод за штат организации 58 сотрудников. Такие сотрудники были оформлены, и также продолжают работать по данное время в других организациях, которые входят в структуру холдинга и которые принадлежат одному и тому же учредителю.

На момент составления анализа общая штатная численность компании составляет 38 штатных единиц. По профессиям, стажу работы и образованию персонал делится следующим образом (табл. 2):

Таблица 2. Состав персонала по стажу работы, образованию, возрасту.

Из приведенной выше таблицы видно, что кадровая политика строится на принципе подбора молодых и перспективных потенциальных работников, имеющих высшее образование, в идеале какое-либо дополнительное образование, возможно, без опыта работа. На данный момент руководство компании состоит из работников, имеющих 1-2 высших образования, общий стаж работы 3 и более лет. В частности, в организации все руководители имеют стаж работы 3 года и принадлежат к возрастной категории 30-40 лет.

2.2. Анализ существующей системы управления

Отдел персонала состоит из менеджера по персоналу (начальника отдела) и специалиста по управлению персоналом. Менеджер по персоналу подчиняется функционально и административно подчиняется Генеральному директору организации. Специалист отдела по управлению персоналом функционально подчиняется менеджеру по управлению персоналом, административно Генеральному директору организации. Должностные обязанности менеджера по персоналу и специалиста отдела по управлению персоналом отражаются в должностных инструкциях.

Отдел по управлению персоналом имеет право получать заявки на подбор персонала, информацию о результатах прохождения испытательного срока, предложения об организации обучения, мотивации персонала, формирования и развития корпоративной культуры в организации. Отдел персонала предоставляет: кандидатов на вакансии, программу адаптации новых сотрудников, план организации проведения обучения, списки сотрудников, направляемых на обучение, предложения по формированию корпоративного стиля. С юридическим отделом (дополнительно) получает: типовые формы договоров, кадровой документации, консультации по вопросам трудового законодательства. Предоставляет: запрос на юридическую экспертизу разработанных форм и документации.

Как видно по организационной структуре, отдел персонала подчиняется непосредственно Генеральному директору и собранию учредителей. Менеджер по персоналу участвует в разработке кадровой политики, стратегии отбора, адаптации, деловой оценки, а также мотивации персонала.

Отдел пероснала отвечает за разработку, продвижение кадровой политики, работы с персоналом во всех областях управления персоналом. Ниже приводится структура управления персоналом ООО «Аудит-Инвест-Консалт».

Организация работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и руководителями других отделов компании (рис. 1).

Рисунок 1

Собрание участников

Генеральный директор

Финансовое управление

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел персонала

Отдел информационного обеспечения

АХО

Юридическое управление

Менеджер по персоналу

Специалист отдела

Основными приоритетами кадровой политики данной организации является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие её сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда (рис. 2).

Рисунок 2. Связь кадровой политики с подсистемами управления персоналом.

В компании работают высококвалифицированные специалисты, чье активное участие в работе организации помогает ООО «Аудит – Инвест – Консалт» завоевать рынок аудиторских услуг.

В данной компании успешное управление персоналом предполагает трехуровневое управление, а именно:

Уровень №1 – это Генеральный директор организации

Уровень №2 – отдел по управлению персоналом

Уровень №3 – руководители отделов организации.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Прогнозирование потребности и в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. План по открытию и срокам закрытия новых вакансий представляется менеджером по управлению персоналом ежеквартально на утверждение Генеральному директору.

Задачей прогнозирования персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

2.3. Анализ системы обучения персонала

Потому, что ООО «Аудит – Инвест – Консалт» занимает часть рынка аудиторских услуг, его особенности деятельности отражаются на квалификации персонала, который нужно подобрать. На сегодня рынок труда испытывает недостачу специалистов по внутреннему/внешнему аудиту, а кандидатов не устраивает заработная плата, то часто возникает проблема подбора профессионалов в этой области. В связи с этим, руководством ООО «Аудит – Инвест – Консалт» принято решение: вводить в штатное расписание должность ассистента аудитора, который по результатам годовой аттестации зачисляется во внутренний резерв и далее продвигается на должность аудитора или старшего аудитора. Также, среди постоянных клиентов ООО «Аудит – Инвест – Консалт» появилось большое количество нерезидентов, для которых отчетность переводится из российских стандартов в международные. Таких специалистов высоко ценят на рынке аудиторских услуг. Учитывая, что трансформация отчетности в МСФО как отдельное направление появилась не так уж давно, то снова появляется дефицит на хороших специалистов за значительные гонорары.

На сегодня в состав корпоративного обучения входят:

1. Курсы по повышению квалификации аудиторов (оплачиваются сотрудником).
2. Экзамен на получение аттестата аудитора (оплачивается сотрудником).

Другие образовательные мероприятия посещаются персоналом добровольно и за свой счет.

Порядок проведения занятий не отрегулирован, нет системы оценки полученных знаний, нет процедуры субсидирования предприятием обучения сотрудников, соответственно, отсутствует бюджет на обучение.

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения.

Что касается негативных последствий имеющей на данный момент системы обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, текучести кадров (в среднем текучесть кадров составляла 15% в год) из – за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов – сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение обучения только после работы).

Для того, чтобы проанализировать недостатки и корпоративного обучения персонала, мы провели функционально – стоимостной анализ деятельности отдела персонала, результаты которого приведены в таблице….

Таблица16 Сводная матрица попарных сравнений основных функций.

Выводы по второй главе

Анализируя представленные выше данные, можно сделать вывод о том, что по основным функциям на самом последнем месте в диаграмме стоит система корпоративного обучения персонала.

Стратегической целью разработки проекта формирования обучения персонала повышение профессионального уровня специалистов, следовательно, повышения качества обслуживания и увеличение числа постоянных клиентов. Кроме того, формирование системы обучения персонала необходимо для повышения корпоративного внимания к проблемам обучения персонала, снижение текучести кадров, роста удовлетворенности трудом. Через посредство этих факторов система обучения персонала будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.