Файл: Процессы принятия решений в организации (Организационно-экономическая характеристика ПАО «Княгининское молоко»).pdf

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурирован­ным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных -— программирован­ные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на сле­дующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позво­ляет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие фак­торы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, вли­яние на... и т.п.);

• воздействие на организацию (что произойдет в результате ре­шения проблемы);

• срочность проблемы и ограничения по времени;

• степень использования способностей и времени руководителя;

• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способнос­тей у участников);

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем) [3].

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить поря­док решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся про­блемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство наста­ивает на завершении работы над проектом в течение определен­ного срока);

• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее ре­шения (например, выделены дополнительные бюджетные сред­ства, материалы, люди);

• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).[17]

На практике количество проблем, получающих оценку как наибо­лее важных, обычно превышает возможности менеджера по их реше­нию в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих оши­бок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с оп­ределения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

---

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расши­рения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оцен­ки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограни­чивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, реше­ние которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творчес­кая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководите­лем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

• мотивация на поиск;

• предоставление большего количества информации, позволяю­щей всесторонне и глубже познать проблему;

• свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

• создание условий для озарения;

• опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установле­ние между ними некоего уровня компромисса.

Для этого использу­ются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, из­мерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).

---

В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера—Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.

Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает сле­дующие шаги:

• инвентаризация всех альтернатив;

• ранжирование выборов в хронологическом порядке;

• решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

• оценка шансов того, что каждое из выделенных событий про­изойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа прини­мающий решение вынужден брать на себя определенные обязатель­ства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведе­ние эксперимента; исследование и анализ.[14]

Привлечение прошлого опыта является, несомненно, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки приня­тия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Экспе­римент широко используется в науке [6].

Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверен­ности, что принимаемое решение правильно. Однако следует при­нять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Воз­можно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью исполь­зования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

---

Вместе с тем существуют решения, которые просто не, могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко ис­пользуется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффектив­ным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отноше­нию к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием коли­чественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.[10]

Завершающая стадия—это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполне­ния. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породив­шей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа­цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мо­тивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо доставить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участ­ников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Следует также построить коммуни­кационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответ­ствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и учас­тия в управлении.

---

Следующий этап — это встраивание в решение механизма полу­чения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслежи­вания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполне­нии решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом инфор­мация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается боль­ше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достига­ется более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Нельзя не акцентировать внимание на том, что на практике существует ряд ограничений реаль­ного мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

• не представляется возможным по техническим или экономичес­ким причинам собрать всю относящуюся к проблеме информа­цию;

• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

;• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качест­венные или неосязаемые факторы;

• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Как правило, большую роль в принятии решения играет интуиция. Она вклю­чает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса.

Таким образом, в большинстве случаев можно выявить риски принятия неэффективных управленческих решений в процессе деятельности, а также разработать варианты их решения.

Менеджеру всегда важно принять обоснованное управленческое решение, или же доказать его неэффективность и разработать альтернативный вариант, и ему в помощь предоставляется весь арсенал методов и приемов экономического анализа [7].

Выводы: Все виды информации как инструментарий менеджера можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.

---