Файл: Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в деятельности человека).pdf

Позитивное подкрепление.

Руководитель чтобы подкрепить позитивное поведение, он предоставляет вознаграждение сотруднику за такое мышление и поведение. Идея заключается в том, чтобы с помощью вознаграждения закрепить у сотрудников установку на данное поведение. Когда руководитель хочет создать благоприятную обстановку на работе, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за своевременное прибытие на рабочее место, хорошо выполненную работу, перевыполнение рабочего задания; обещание продвижения на более высокую и ответственную должность высококвалифицированного работника в случае улучшения им производственных показателей.

Отказ от нравоучений.

Когда сотрудник ведет себя неподобающим образом, менеджер вынужден применить меры. Но тот отказывается выполнять какие-либо негативные воздействия по отношению к сотруднику после того, как он прекращает свое неправильное поведение. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения. Иногда данный метод называют отрицательным подкреплением.

Наказание.

Когда работник ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Необходимо применять наказания, что не каждому захочется применять на работе. В результате воздействия на работников в форме наказания путем неудовлетворения достаточно ценных для работника потребностей уменьшается частота нежелательных для организации действий работников. Предполагается, что, если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, он постарается соблюдать нормы и правила, а работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем. Распространенные наказания: выговор за невыполнение задания, лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу и др. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Существует мнение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем и должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив.

Угасание.

Когда происходит полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премии или продвижения по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Изменение поведения работников в соответствии с теорией подкрепления зависит от частоты и интервалов осуществления управляющих воздействий.

Существуют графики подкрепления, т.е. периодичность происходящих подкреплений. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

Постоянное подкрепление - поощрение каждого проявления желаемого поведения.

Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях. Здесь выделим еще 4 подвида подкрепления:

1. Подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Пример: регулярные выплаты премий и других бонусов;
2. Подкрепление с фиксированным уровнем производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, организация сдельной системы оплаты труда;
3. Подкрепление с переменным интервалом производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример: обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников;
4. Подкрепление с переменным уровнем - переменным является число повторов желаемого поведения. Пример: поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 "правильных поступков".

Постоянное подкрепление является наиболее эффективным на ранних стадиях обучения , т.е. когда только новые типы поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом. Частичное подкрепление считается наиболее эффективно при необходимости поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных графиков является подкрепление с переменным уровнем, так как позволяет добиться закрепления поведения на длительный срок в соответствии с выбранными значительными промежутками времени.

Данная теория очень проста в понимании ее и применении на практики. Практически никакой стратегии создавать не надо. Важно во время выявлять наклонные поведения сотрудников и прорабатывать их, возможно с ними.

2.2. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В.ВРУМА

Существует теория ожидания которая разработана канадским психологом Виктором Врумом. Он считает что человек должен ожидать что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребностей^[7]. Имеется ввиду что если он выберет работу, нацеленную на результат и будет к этому стремится, то что он ожидал в начале пути будет оправдано результатом.

Так в тории ожидания В.Врума существует 3 фактора^[8]:

1. «Усилия-Результат»
2. «Результат-Вознаграждение»
3. «Валентность»

В данном случае меня интересует «Результат-Вознаграждение». Основываясь на теорию В.Врума «Результат-Вознаграждение» - это и есть ожидание определенного вознаграждения за результат. К примеру рабочий регулярно перевыполняет план, и он ожидает что его повысят в должности, или единожды перевыполнил план дадут ему за это премию, за его труды, или же за какие-либо труды будь это перевыполнение плана, или же постоянная задержка на работе, или же выход/дежурство дополнительно в выходные или праздничные дни. Любой уважающий себя сотрудник будет ожидать поощрения от своего работодателя за его переработки. Как сказал В,Врум: «вера в возможность того, что за определенным действием последует четкий результат» значит мотивационная тория ожидания В.Врума гласит:

- степень мотивированности сотрудников организации к труду зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.(рис.1)

Рис.1.Формула мотивации по теории ожиданий^[9]:

Где «ЗР» - Затраты-Результат; «РВ» - Результат-Вознаграждение; «ЦВ» - Ценность Вознаграждения.

По данной формуле можно судить что любая мотивация требует затраты сил и ресурсов нацеленных на результат, что в следствии оценки полученного результата нам дает вознаграждение, а мы же в свою очередь оцениваем ценность данного нам вознаграждения или обещанного в будущем за проделанную работу. Будет зависеть от нашей оценки не малое, возможно, даст большой толчок к работе и прилив сил, а может наоборот, у нас отнять всё это. Чтобы разобраться в модели мотивации Врума см. Приложение 1.

Данная теория основывается на том, что существующая потребность является единственным и необходимым условием мотивации человека, чтобы достичь определенную цель. Также необходимо понимать что, если человек не будет однозначно понимать чёткую связь между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Но если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь то мотивация его труда также будет ослабленной. Человеку необходимо в первую очередь быть убежденным в вере достигнутого результат, это повлечет за собой мощнейшую мотивацию. Остается дело за малым, предоставить все необходимые ресурсы этому сотруднику от работодателя, чтобы не ослабить его мотивацию.

И так мотивационная теория ожиданий рассматривает 2 типа ожиданий у человека, которые будут влиять на эффективность в его работе, рис.2

Рис.2. Типы ожиданий по теории В.Врума

Степень мотивированности

Где Первый тип , он связан с вопросом: «обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения заданий?»

Если мы хотим, чтобы ожидания оправдались, нужно чтобы человек обладал соответствующими способностями, опытом похожей деятельности, а нужными инструментами или оборудованием, или же возможностями для выполнения данной работы. К примеру студент готовится к экзаменам. Для того чтобы он сдал экзамен на отлично, ему необходимо было готовится заранее, а не в последнюю ночь перед экзаменом. Так как студент считает, что он не обладает соответствующими способностями, знаниями, он не был заранее подготовлен я имею ввиду. Он вряд ли будет стремиться, подготовится к «отличной» оценке, т.к. сам уже даёт оценку сложившейся ситуации.

Второй тип ожидания связан с вопросом: «приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам?»

К примеру студент учится на «отлично» хочет получить красный диплом об окончании вуза. Все оценки уже выставлены. Но по одному предмету ему ставят неудовлетворительно. Студент убежден что эта оценка выставлена с целью «личной неприязни» преподавателя к студенту. Так как он всеми силами чтобы заполучить «отличную оценку, он будет учить, и пересдавать до «седьмого пота». При условии, что студент знает, что возможность заполучить желаемое вероятность мала. В связи с этим условием, его мотивация будет гораздо ниже.

Значит то на сколько будет замотивирован человек будет влиять также на ценность или привлекательность результатов. Если результат, кот мжно достичь хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для него интереса, то его мотивация будет на низком уровне. Если же напротив, ценные для индивида результаты, это создаст сильнейшую мотивацию.

Основываясь на теорию ожидания В.Врума, после прочтения его книги «труд и мотивация» можно сделать 4 важных вывода. Первое – это то что ожидание от вознаграждения может быть более значимо, чем об этом думают. Часто люди делают выбор исходя из того что по их мнению произойдет в будущем, нежели на основе событий прошлого. То есть мысленно наперед пытаются продумать и просчитать свою выгоду. Второе – это вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывает с такими действиями, которые являются нужными для данной организации. Такие виды поведения которые полезные для организации, следует вознаграждать щедро и открыто. Треть – это люди по разному оценивают вознаграждение, т.к. мы все разные индивидуальности. Нам каждому необходимо что-то свое. Соответственно получая результат, организация должна учитывать пожелания каждого сотрудника в отдельности. И наконец, четвертое – это вознаграждение должно быть равносильно затрачиваемым усилиями вложенным в определенную цель. Для того чтобы замотивировать на определенную цель необходимо его достижения данной деятельности вознаградить тем, что он оценит по настоящему. Что будет ему в первую очередь ценно, но и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации. Необходимо, чтобы руководство организации сформулировала высокий, но реальный уровень результатов, который она ожидает от свих работников. Регулярно внушать им что они могут добиться большего, если приложат к этому усилий. На сколько работники оценивают свои усилия, во многом будет зависеть от того, что ожидает от них руководство. Если уровень ожидания руководителя высок, производительность подчиненных будет тоже высока. Если ожидания не слишком высоки, то и производительность подчиненных, скорее всего будет на низком уровне. Психологи признали что мощное воздействие оказывает один человек своими ожиданиями на поведение другого. Если вдруг ожидания так и не осуществляются, препятствия мешают и достижение цели – это может создать опущение безуспешность усилий. Чем больше для человека важно достичь цель, а у него не получается. Тем больше развивается это чувство тщетности. Которое даже поглощает человека изнутри, что вследствие в будущих проектах, возможно будет снижен уровень уели, либо если цель не осуществлялась несколько раз, то тогда снизится и оценка реальности ее достижения, снизится мотивация, ощущения тщетности может поглотить усиленно. Что приводит к осложнению достижения цели или полная вера в ее невыполнимость, что ведет к безрезультативности.

В. Врум выделил три вида ожиданий:

• • ожидания того, что трудовые усилия дадут желаемые результаты;
  • ожидания того, что результаты повлекут за собою вознаграждение;
  • ожидания вознаграждения определенной ценности.

К примеру, мотивация к получению сотрудником организации высшего профессионального образования будет основываться на следующих трех связанных между собой ожиданиях:

• 1. результатами ответственного отношения к своему обучению станет получение диплома о высшем профессиональном образовании и новых профессиональных компетенций;
  2. эти результаты дадут основание работодателю для соответствующего должностного перемещения (с должности исполнителя на должность специалиста);
  3. назначение на новую должность обеспечит повышение ежемесячного оклада минимум на «N» тысяч рублей.

Теория В. Врума основывается на некоторых дополнительных требованиях к работодателю. Одним из них является основным требованием это информационная прозрачность политики мотивации организации в целом и используемые механизмы вознаграждения.^[10] При реализации данного требования любой сотрудник организации может более четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной перед ним задачи. Если же будет неопределенность работодателя,  при поощрении персонала приводит, к пассивному отношению к порученной работе и трудовой деятельности в целом.

Следует отметить что важно обладать сотруднику всеми необходимыми профессиональными навыками для достижения нужного результата. Если делегировать работнику полномочия, без выше перечисленных навыков, то сотрудник не сможет достичь нужного уровня результативности требуемого для получения ценного вознаграждения.

«ВАЛЕНТНОСТЬ»

Валентность = ценность. Еще один из факторов мотивации труда по теории ожидания В.Врума является – валентность. Врум попытался объяснить, что заставляет человека делать тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить на это усилий для достижения результата.

По теории ожидания В.Врума можно судить, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и соответственно ожидает какоё либо результат . От этого результата он и будет думать на сколько он готов затратить свои усилия для данного дела.

Чтобы объяснить теорию мотивации ожидания необходимо разобрать понятия валентности.