Файл: Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в деятельности человека).pdf

Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения.

Когда отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если же вознаграждение имеет ценность то положительна; если же безразличное – нулевая.

Как мы рассуждали выше в теории ожидания: у всех людей свои индивидуальные потребности. А значит и оценивать они будут вознаграждение по разному. Возможно предлагаемое им предложение по поводу вознаграждения в ответ за достигнутые результаты, может абсолютно не иметь никакой ценности для них. К примеру, менеджер выполнил какую-то сложную работу. И ему начальство предлагает за выполненную работу получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную работу. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Важно не забывать, что у работников как и у всех людей существует нас самом дел множество целей, и новые поваляются ежеминутно. Так как целей множество, а не одна, значит они обычно расположены по порядку от меньшего к большему. Для того чтобы достигнуть одну большую, нужно преодолеть кучу мелких целей. Конечно, для работника промежуточные цели могут быть не ценными, но все же привлекает его, и будут для него валентным, т.к. достижение этих мелких целей могут приблизить его к более крупной. К примеру, сотрудника мотивируют стать лучшим месяца, но для него, возможно, это не важно, но знание то что став он лучшим сотрудником раза три за год, приближает и дает возможность выполнить цель по продвижению по службе или повышению заработной платы, что автоматически увеличивает желание достигнуть цель.

2.3. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ С.АДАМСА

Моя оплата, мои усилия - на сколько они соответствуют оплате и усилиям других Люди всегда сравнивают себя с другими людьми.

Данную теорию предложил Джон Стейси Адамс. Она утверждает, что люди достаточно субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением. Они сравнивают это соотношение основываясь на показатели других людей которые выполняли такую же работу. Адамс обратил внимание, что когда работники оценивают привлекательность вознаграждения, то сразу оцениваются обязанности по цели вознаграждения. Адамс выделил определенные внутренние чувства работников. смотрите рис.3

Рис.3. Типы ожидания у индивида, по мотивационной теории ожиданий Врума

Основываясь на внутренних моральных чувствах люди зачастую проводят сравнительный анализ в отношении результата и вклада других:

1. Мой результат/вклад < результат/вклад других;
2. Мой результат/вклад > результат/вклад других;
3. Мой результат/вклад = результат/вклад других.

Следственно можно сделать вывод, что если работник не желает попытаться приложить больше усилий, то необходимо ему завысить заработную плату, тогда его результат труда возрастет. Если же сделать работнику заработную плату пониже, то он будет возмущен, что ему недоплачивают. На фоне чего может разразиться конфликт.

Каждый сотрудник сравнивает свои усилия и вознаграждения с другими сотрудниками. Но при это когда вдруг переплачивают ему он включает психологическую защиту. Человек в сравни с которым работники должны занимать похожую должность, занимать решением типичных заданий или делать схожую работу. Каждый работник вносит какой либо трудовой вклад, опыт, в том числе сюда можно отнести его образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и много другое это и определяет «вход» в систему взаимодействия. А вот «выход» из системы организуются работодателями в виде оплаты труда ли ж удовлетворенностью работой, ее условиями, социальными услугами, а так же безопасности и другое.

Что такое «вход» и «выход» из системы? Так Адамс назвал вклад и полученное вознаграждение за работу, смотрите схему «Входа» и «Выхода» рис.4

Рис.4. Схема мотивационной теории Адамса «Входа» и «Выхода»^[11]

Таким образом психологическое напряжение которое испытывает сотрудник при сравнительном анализе за внесенный вклад и вознаграждение у коллег при равных условиях, он испытывает чувство несправедливости. Тогда сотрудник стремится избавиться от него. Он может начать снижать качество работы, либо требовать увеличения вознаграждения продвижения по службе, улучшению условий труда. Или же переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы, перейти в другое подразделение или уволиться. Таким образом получается, что все возможные действия возможно предпринятые сотрудником для восстановления справедливости могут нанести негативные последствия для организации. Сотрудник с более высоким соотношением будет стремиться к восстановлению справедливости, но он наврятли захочет просить у начальства уменьшить вознаграждение. Из-за этого он возможно будет стремиться к более эффективной работе.

На мотивацию в значительной мере может еще влиять справедливость оценки по текущим действиям сотрудника и его результатов по сравнению с прошлыми периодами работы. Человек определяет отношение между полученными результатами или вознаграждением и затраченными усилиями, после чего сравнивает его с вознаграждением которое он получал, при выполнении аналогичной работы.

Адамс считает, что каждый человек мысленно дает оценку отношению:

Индивидуальные доходы Доходы в прошлом (или других лиц);

Индивидуальные затраты Затраты в прошлом (или других лиц).

Вследствие чего происходит демотивация человека?

Когда человек проводит мысленно сравнительный анализ и в результате он не выявляет нарушений, то соответственно мотивирующие факторы работают нормально, без сбоев. Но если нарушение выявлено то эффективность работы падает, человек начинает понижать рабочую активность, т.е. происходит демотивация человека. Даже если данному сотруднику начинают платить больше, он свое поведение менять, не намерен.

Как образом восстановить справедливость?

Восстановление справедливости возможно за счёт изменения вознаграждения, а также снижения эффективности или интенсивности труда работника. Также можно добиться этого другим способом. Просто восстановить ощущение справедливости в субъективном восприятии работником справедливого вознаграждения. Его можно постараться убедить в том, что его вклад в работу меньше, чем был вклад его коллеги.

Но очень важно при этом объяснить сотруднику, в чем же его вклад считается меньше, какая разница между ним и коллегой в рабочем смысле. И объяснить каким образом он сможет получать такое же вознаграждение за проделанную работу. Именно таким грамотно объясненным способом можно восстановить справедливость и замотивировать сотрудника на увеличение вклада в работу. Но ни в коем случае нельзя уравнивать вознаграждения, иначе можете снизить эффективность труда на предприятии.

Еще один важный момент есть по поводу выдачи зарплаты. Хорошо если предприятие позаботилось об это и выдает заработную плату на банковскую карту. Таким образом предприятие оставляет полную конфедициальность между коллегами и никто не знает сколько получает каждый месяц его коллега. Когда предприятие по старинке выдает зарплату людям через платежную ведомость под роспись, тогда коллеги все знают сколько ты денежек забрал сегодня. Эта система зачастую приводит к конфликтам, что мешает нормальной работе. Таким образом, на мотивацию персонала влияет знание каждого заработной платы и возникшие конфликты на этом фоне. Кто-то считает не справедливым, кто-то внутренне эго побаловал. Поэтому чтобы коллектив не сбивался от поставленных задач, лучше всего перенести систему выдачи зарплаты на личные банковские карты каждого сотрудника. Когда сотрудника всё устаивает, его ожидания оправданы, а вознаграждение справедливо, то конечно же будет высокая производительность труда, и полное удовлетворение от работы. Так как руководитель один, а сотрудников много иногда некоторым сотрудникам нужен более индивидуальный подход. Чтобы узнать побольше мотивов работы для каждого сотрудника, при этом с затратой меньше времени, следует проводить периодически различные анкетирования.(пример в приложении 2)

Из теории С. Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала. Во-первых, автор доказал, что при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется не одинаково. Если вознаграждение меньше, чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если вознаграждение выше, чем представляется справедливым сотруднику, его мотивированность обычно остается без изменений. Только немногие работники воспринимают незаслуженно высокое вознаграждение в качестве некого «аванса» со стороны работодателя, который мотивирует их к еще большей трудовой активности. Большинство воспринимает такое вознаграждение как вполне заслуженное, продолжая работать с прежними результатами. Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.  

Изучив теорию справедливости, хочу сказать, что она даёт хорошую теорию для практикума в управлении персонала и его мотивировании, а также решения такой новой задачи как демотивирование. Грамотный руководитель должен стремиться к справедливым решениям и созданию равенства на работе. Также не забывать о том, что иногда необходимо чаще прислушиваться к сотрудникам, к их мнениям. К примеру, считают ли они справедливым решением о вознаграждении, и справедлива ли ценность вознаграждения за проделанную работу. Чтобы лучше понять тему смотрите в приложении 3.

2.4. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

Теория Портера – Лоулера гласит, что уровень приложенных работником усилий, его способностей и характера, определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Впервые теория Портера – Лоулера была представлена в 1968 г. двумя учеными Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.

Эдвардом Лоулером была разработана комплексная процессуальная теория мотивации, которая включала элементы теории ожиданий и справедливости^[12]. В эту модель входит 5 составляющих (см.приложение 4)

1. затраченные усилия,
2. восприятие,
3. получаемые результаты,
4. вознаграждение,
5. удовлетворение.

Основываясь на теорию Портера – Лоулера можно прийти к выводу, что к удовлетворению возможно может привести само чувство выполненной работы, что тоже может повысить результативность. Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

«Зарплата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты пусть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты пусть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника индивидуально, и ее величина определяется достигнутыми им результатами за прошедший период. Плохой работник скоро увидит, что этот компонент зарплаты минимален, а хороший поймет, что у него она по крайней мере на столь же велика, сколько первые два компонента вместе взятые. В свою очередь третий компонент будет вскоре автоматически нарастать. Из года в год может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником за прошедший год. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

Значит каков процесс мотивации данной модели? Когда человек удовлетворен вознаграждением то ему больше хочется работать, вкладывать усилий в дело. Важно насколько человек будет верить в связь, что его вложенные усилия будут оправданы желаемым вознаграждением. Это может вследствие даст человеку и внутренне вознаграждение. Под внутренним вознаграждениям мы понимаем чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Также нужно учитывать возможности компании, в которой сотрудник работает и не забывать, что существует теория справедливости, о которой мы оговорим позже. Учитывая теорию справедливости важно отметить, что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения за те или иные результаты. А так же удовлетворение которое расценивают в связи с внешними и внутренними вознаграждениями если судить по теории справедливости. Удовлетворение измеряют в зависимости насколько ценно вознаграждение для определенного сотрудника. Данная оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуации в целом, так и которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.