Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические аспекты сущности системы мотивации персонала и стимулирования труда).pdf

Вознаграждение сотрудников, работающих в гостиницу «Матрёшка», имеющих прямое отношение к клиентам, состоит из трех частей – двух переменных  и одной постоянной. Каждый сотрудник получает твердую почасовую ставку (гарантированная часть оплаты) и премию в размере 50% от часовой тарифной ставки (переменная часть). Кроме того, сотрудник, обслуживший клиента, получает дополнительную надбавку, в случае благодарности последнего.

Модель мотивации это не только схема оплаты и показатели премирования. В мотивации очень важна обратная связь официантам об их текущей производительности. В фойе гостинице «Матрёшка» еженедельно вывешивается таблица с результатами работы каждого сотрудника.

Кроме того, управляющий гостиницы еженедельно проводит совещание со сменами по текущей ситуации, намечая меры по повышению результатов работы. Обратная связь, наглядное представление об успехах или неудачах работников – важнейший мотивационный фактор в деятельности персонала.

В гостинице «Матрёшка» также действует и система штрафных санкций. Сам механизм наказаний следующий: если сотрудник нарушает технологию, стандарты или дисциплину, то это нарушение фиксируется менеджером или директором. Особенности системы штрафных баллов, действующей в гостинице «Матрёшка», представлены в таблице 2.

Таблица 2

Особенности системы штрафных баллов, действующей в гостинице «Матрёшка»

Далее, в зависимости от категории нарушения, виновный сотрудник получает некоторое количество штрафных баллов. В конце месяца штрафные баллы суммируются, а сотруднику фактическая премия начисляется с учетом полученных  штрафных баллов. То есть, сумма штрафных баллов входит в премиальную формулу изначально.

В случае если нарушение повторно имело место, сотрудник лишается премии в полном объеме. Притом, не зависимо от того, какое это было нарушение.

Так, виновные сотрудники несут материальную ответственность, а сама компания не нарушает из принципа единства целей у всего коллектива, то есть вознаграждение должно стимулировать достижение основных целей, стоящих перед гостиницей, как бизнес-единицей. Поэтому показатели результативности для разных работников едины по типу. Например, премия менеджеров и управляющего гостиницы зависит от выполнения плана по выручке и норматива ФОТ. Менеджеры по работе с клиентами получают премию при выполнении норм по выручке и количеству благодарностей, полученных от посетителей гостиницы. Показатели результативности складываются в единую систему, направленную на выполнение задач, которые стоят перед гостиницей. А эти задачи и планы выставляются руководством организации, исходя из общих стратегических целей бизнеса. Так, система мотивации персонала, действующая в настоящее время в гостинице «Матрёшка» балансирует интересы и цели предприятия и работников от повара до генерального управляющего – директора гостиницы.

Несмотря на то, что система мотивации, действующая в гостинице «Матрёшка», построена достаточно грамотно, ей свойственны некоторые проблемы, поскольку отдельных сотрудников что-либо не устраивает.

Далее, для выявления проблем, связанных с мотивацией персонала, проведем опрос сотрудников гостиницы «Матрёшка», относительно того, устраивает ли их работа в данной организации, и планируют ли они менять место работы, в дальнейшем. Для этого, сотрудникам высшего, среднего и низшего звена было предложено ответить на вопросы. Бланк вопросов представлен в Приложении 1.

Результаты ответа сотрудников на первый вопрос представлены на диаграмме (рис. 6).

Рис. 6. Результаты ответа сотрудников гостиницы «Матрёшка» на вопрос, устраивает ли их работа в организации

Диаграмма показывает, что 38% сотрудников не устраивает работа в организации. Это достаточно большой процент. По причине этого, гостиница теряет определенную часть прибыли.

Чтобы установить, почему этих сотрудников не устраивает работа в данной организации, рассмотрим причины, которые отметили сотрудники (рис. 7).

Рис. 7. Причины, по которым отдельных сотрудников гостиницы «Матрёшка» не устраивает работа в организации

Исходя из данной диаграммы, можно сказать, что большинство сотрудников гостиницы «Матрёшка» отметили в качестве причин фиксированные премиальные выплаты и отсутствие должного отношения с коллективом (40% и 44%). 6% сотрудников испытывают сложности при выполнении трудовых обязанностей и 10% не устраивает заработная плата. Эти недостатки являются наиболее значимыми проблемами системы мотивации персонала в условиях гостиницы «Матрёшка».

Таким образом, система мотивации персонала, действующая в гостинице «Матрёшка», построена достаточно грамотно, но, тем не менее, ей присущ ряд проблем, таких, как низкая оплата труда сотрудникам, фиксированные выплаты премий, отсутствие должного отношения с коллективом, а также, трудности при выполнении трудовых обязанностей.

Эти проблемы требуют непосредственного решения, поскольку оно позволит гостинице в лице её руководства, как удержать ценных сотрудников, так и повысить эффективность деятельности организации, в целом. Данные мероприятия мы предложим в следующей главе курсовой работы.

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ГОСТИНИЦЫ «МАТРЁШКА»

3.1. Комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда сотрудников гостиницы «Матрёшка»

Процесс разработки проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в гостинице «Матрёшка» начинается с выявление проблем, характерных для уже действующей системы.

В предыдущей главе курсовой работы было отмечено, что как основные две проблемы мотивации персонала в условиях гостиницы «Матрёшка», сотрудники отметили отсутствие должного отношения с коллективом, фиксированные премиальные выплаты, низкую оплату труда и то, что некоторые сотрудники не в состоянии справляться с присущими им трудовыми обязанностями.

Следующим этапом проектирования системы стимулирования труда, является разработка мероприятий по минимизации выявленных проблем. Для этого предлагается разработать систему оплаты труда для сотрудников, которая в качестве вознаграждений предполагает выплаты постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Дополнительно предлагается на 20% повысить постоянную часть оплаты труда. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к гостинице (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Проектирование данной системы подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей сотрудников. На этапе анализа деятельности на рабочих местах предлагается определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость.

Для каждой должности предлагается определить веса и экспертным методом рассчитать баллы. В результате для каждой должности начислять суммарный балл, на основании которого провести ранжирование должностей. Суммарный балл начислять по формуле:

Суммарный балл должности = Опыт х Активность х Ответственность

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими сотрудниками.

Также предполагается внести премиальную надбавку в размере 30% к основной заработной плате, которая будет начисляться за дополнительные подработки, не входящие в основную трудовую деятельность сотрудника. Размер премиальной надбавки предполагается рассчитывать следующим образом: при повременной оплате труда критерием оплаты является рабочее время. Основная заработная плата в единицу времени умножается на количество единиц времени. На первый взгляд, повременная зарплата исключает стимулирование более высокой трудовой мотивации, так как время, проведенное на рабочем месте, ничего еще не говорит о достигнутых результатах. Тем не менее, повременная оплата труда считается связанной с результатом труда, поскольку в ее основу заложены формально определенные или фактически ожидаемые результаты работы за единицу времени. Работники, не отвечающие этим ожиданиям, теряют рабочее место и зарплату.

Одним из значимых методов материального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников за отличия в труде, значимые для деятельности гостиницы, поэтому предлагается ввести надбавку к заработной плате, полагающуюся за отличительный труд сотрудника.

Как правило, премия сотрудника гостиницы «Матрёшка» зависит от выполнения норматива по двум показателям – выручка и количество заселенных номеров. Размер премии, как было отмечено выше, составляет 50% от часовой тарифной ставки. Фиксированная премия, как отмечено выше, не устраивает некоторых сотрудников гостиницы, поэтому, предлагается не ограничивать размер премии, а сделать его зависящим от перевыполнения рабочей нормы. Чем больше сотрудник перевыполняет норму по показателям, тем большее он вознаграждение получаешь. Расчет предлагается производить, исходя из часовой тарифной ставки сотрудника. Например, сколько часов он отработал свыше нормы, столько вознаграждений, полагающихся ему за каждый час он получил.

Формулу премии предлагается разработать таким образом, чтобы перевыполнение нормы на 1% давало увеличение общего вознаграждения (ставка+премия) на 2%.

Но эта схема мотивации симметрична – если работник не выполняет норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если выполнение нормы становится меньше 85%, то работник не получает премию вообще, только свою ставку.

Предложенная модель мотивации персонала предполагает ориентировать работников на то, что, например, менеджеру по работе с клиентами становится интересно получать максимальную выручку с гостей. Но это только один показатель. Для получения максимальной премии необходимо одновременно и увеличивать количество реализованных услуг, а это возможно только за счет дополнительных продаж. Конечно, сотрудники гостиницы, работающие с клиентами, уже обучены технике дополнительных продаж, но интереса у них не было. Внедрение данной модели мотивации полагает то, что работники будут стараться всегда предложить гостю что-нибудь дополнительное к уже потреблённым услугам гостиницы. На основе статистики продаж предлагается также сопоставить предоставленные гостиницей услуги типам клиентов. Это позволит персоналу, работающему с гостями, точно знать, какому гостю, какой номер и спектр дополнительных услуг предоставить. Дополнительные продажи дают небольшую прибавку по показателю выручки, но существенную – по показателю количества номеров и предоставленных дополнительных услуг. В целом же, норма выполняется и перевыполняется.

Как еще одну немаловажную проблему сотрудники отметили то, что не могут найти должное отношение с коллективом. Поэтому, предлагается организовывать совместную трудовую деятельность, например, работу официантов в паре и т.д. Это позволит урегулировать взаимоотношения некоторых сотрудников с коллективом.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между управляющим гостиницы и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат). То есть необходимо организовывать совместную деятельность «молодых» и более опытных сотрудников, что позволит стимулировать должные взаимоотношения новичков в коллективе.