Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические аспекты сущности системы мотивации персонала и стимулирования труда).pdf

Также предполагается внедрить систему наставничества в работу с персоналом гостиницы «Матрёшка», поскольку некоторые сотрудники гостиницы отметили, что не всегда способны справляться со своими трудовыми обязанностями. Система наставничества – одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций сотрудника. Это позволит ему обучиться справляться с возникающими проблемами, а соответственно, повысит его мотивацию к трудовой деятельности.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала, действующей в условиях гостиницы «Матрёшка», включают в себя стимулирование оплаты труда, разработку новой системы премиальных надбавок, регулировании взаимоотношений между сотрудниками, путем организации совместной их деятельности, а также, введение системы наставничества. Эти мероприятия позволят минимизировать проблемы, связанные с мотивацией персонала действующей в условиях гостиницы «Матрёшка».

Далее рассмотрим и обоснуем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Представим финансовые показатели деятельности организации за период, с 2016 по 2018 гг. (табл. 3). На основе их, произведём расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 3

Основные экономические показатели гостиницы «Матрёшка» за последние три года

Расчет будем вести по средним показателям. Рассчитаем средние показатели прибыли и численности персонала.

Рассчитаем среднюю прибыль гостиницы за последние три года:

где СП – средняя прибыль гостиницы за три года деятельности.

Рассчитываем среднюю численность персонала за три года:

где СЧ – средняя численность персонала гостиницы за три года деятельности.

Как мы видим, средний показатель равен численности персонала гостиницы «Матрёшка».

Далее рассчитаем, какая часть годовой прибыли приходится на одного сотрудника:

где СП_СОТР - часть годовой прибыли, приходящаяся на одного сотрудника.

Рассчитаем, какая часть месячной прибыли приходится на одного сотрудника за месяц деятельности гостиницы:

где СП_СОТР_МЕС - часть месячной прибыли, приходящаяся на одного сотрудника.

Как правило, каждый немотивированный сотрудник приносит прибыли предприятию на половину меньше, чем мотивированный. Это касается и гостиницы «Матрёшка». Рассчитаем, какая часть месячной прибыли приходится на одного немотивированного сотрудника за месяц деятельности гостиницы:

где СП_НСОТР_МЕС - часть месячной прибыли, приходящаяся на одного немотивированного сотрудника.

Как мы установили, 38% сотрудников не устраивает работа в гостинице, по причине выявленных недочетов в системе мотивации. Определим этот процент сотрудников в количественном соотношении:

где С_НЕУСТР – количество сотрудников, которых не устраивает работа в гостинице.

Произведем расчет того, сколько прибыли приносят гостинице немотивированные страдники в месяц:

ПНС=20,08*31=622,48 тыс. руб.

где ПСН – прибыль, получаемая гостиницей от немотивированных сотрудников.

Отметим, что на столько же – 622,48 тыс. руб. увеличится месячная прибыль гостиницы от внедряемых мероприятий, поскольку, мероприятия позволят увеличить мотивацию сотрудников.

Рассчитаем, насколько увеличится годовая прибыль от внедрения мероприятий:

СП1=39999,54+(622,48*12)=47469,3 тыс. руб.

где СП1 – средняя прибыль, получаемая гостиницей, после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Средняя месячная прибыль, получаемая гостиницей, после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации, будет равна:

где СПМЕС – средняя месячная прибыль, получаемая гостиницы, после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Рассчитаем, на сколько процентов увеличится прибыль гостиницы, в результате внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала:

.

где СППРОЦ – процент увеличения прибыли гостиницы от внедряемых мероприятий.

На основании расчетов, отразим изменение прибыли на диаграмме (рис. 8).

Рис. 8. Прибыль, получаемая гостиницей «Матрёшка», до и после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Проведенные расчеты и диаграмма показывают, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Матрёшка», позволили увеличить прибыль гостиницы с 39999,54 тыс. руб. до 47469,3 тыс. руб. на 18,67%. Увеличение прибыли произошло за счет повышения мотивации сотрудников к трудовой деятельности. Соответственно, высокая мотивация сотрудников гостиницы явилась следствием роста эффективности их трудовой деятельности. Следовательно, можно говорить об эффективности внедряемых мероприятий.

Далее произведем расчет затрат на предлагаемые мероприятия.

Для разработки новой системы оплаты труда для сотрудников гостиницы, были приглашены два независимых менеджера. Стоимость услуг менеджера представлена в Приложении 2. На разработку новой оплаты труда, а также, системы премиальных выплат, потребовалось 18 часов. Рассчитываем затраты:

З1=8*(10*18)=1440000. руб.

где З1 – затраты на разработку новой системы оплаты труда для сотрудников гостиницы.

Рассчитаем затраты на мероприятие по организации совместной деятельности сотрудников. Для этого, предлагается ввести дополнительные рабочие дни для сотрудников, организуя, таким образом, их совместную работу. Естественно, за дополнительные дни сотрудникам полагается оплата. Предлагается ввести 90 таких дней. В течение этого времени, предлагалось всем сотрудникам, включая менеджеров, выходить на работу с момента открытия гостиницы (с 10 часов утра) и находиться на рабочем месте до последнего клиента.

Произведем расчет суммы выплат сотрудникам за дополнительные рабочие дни.

Рассчитаем среднюю месячную заработную плату сотрудника за три года деятельности гостиницы:

где СЗП – средняя месячная заработная плата сотрудника за три года деятельности гостиницы.

Учитывая, что рабочий месяц составляет 24 дня, рассчитаем дневную ставку сотрудника гостиницы:

где СЗПД – дневная ставка сотрудника гостиницы.

Далее рассчитаем, затраты на мероприятие по организации совместной деятельности сотрудников сумму выплат сотрудникам гостиницы за дополнительные рабочие дни:

З2=805,55*90=72495,5 руб.

где З2 – затраты на мероприятие по организации совместной деятельности сотрудников.

Далее, произведем расчет затрат на введение системы наставничества. Для этого, предлагается более опытным сотрудникам проводить обучение с теми, кто не справляется со своими трудовыми обязанностями – проводить их обучение. Соответственно, за обучение предполагается начислять надбавку к заработной плате более опытным сотрудникам, проводившим так называемое обучение. Размер надбавки представлен в приложении 5. Период обучения предлагается установить равный 90 дням. Всего предлагается задействовать для обучения четырех опытных сотрудников.

Учитывая, что рабочий день в гостинице «Матрёшка», в среднем, составляет 12 часов, Рассчитаем размер дневной надбавки, полагающейся опытному сотруднику за наставничество:

ДН=1000*12=12000 руб.

где ДН – размер дневной надбавки, полагающейся опытному сотруднику за наставничество.

Рассчитаем сумму выплат всем опытным сотрудникам, в качестве надбавок:

З3=(12000*4)*90=4320000 руб.

где З3 – затраты на мероприятие по ведению системы наставничества.

Рассчитаем общие затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала:

ЗОБЩ=З1+З2+З3=1440000+72495,5+4320000=5832495,5 руб.

где ЗОБЩ – общие затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Рассчитаем период окупаемости предложенных мероприятий:

где СОК – период окупаемости предложенных мероприятий.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в гостинице «Матрёшка» доказали свою эффективность, поскольку они позволили увеличить прибыль гостиницы с 39999,54 тыс. руб. до 47469,3 тыс. руб. на 18,67%. Период окупаемости предложенных мероприятий составит 1,5 месяца.

Далее, сформулируем выводы по второй главе курсовой работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена анализу системы мотивации персонала, и процессу её совершенствования, на примере гостиницы «Матрёшка» (г. Москва).

На начальном этапе выполнения курсовой работы нами были поставлены определенные задачи.

В процессе решения первой задачи выяснилось, что изучением вопроса совершенствования мотивации персонала занимались такие исследователи, как Маркин В. В., Алёхина Л. Л., Мазманова Б. Г., Мексон А. и др.

Решение второй задачи курсовой работы позволило нам определить, что система мотивации персонала представляет собой совокупность методов стимулирования персонала на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Как было установлено мотивация сотрудников подразделяется, как на материальную, так и на нематериальную. Материальная мотивация включает в себя выплаты различных премий, надбавок и т.д. нематериальная мотивация – это предоставление льгот на различные виды услуг, в том числе, социальное обслуживание.

Грамотно выстроенная система мотивации персонала максимально положительно скажется на эффективности работе всего коллектива, а, соответственно, на деятельности организации, в целом. Поэтому, менеджерам организаций необходимо уделять повышенное внимание тому, как построена система мотивации. Отметим, что при разработке системы мотивации, руководству и менеджерам необходимо ознакомиться с тем, что желают сотрудники, относительно своей трудовой деятельности в организации. Знание настоящих мотивов человека–работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника, его руководителя и компании. Согласование интересов – наиболее важное и ценное в работе руководителя.