Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Теком»).pdf

Из рисунка 10видно, как можно реорганизовать кадровую службу, путем разделения должностных обязанностей.

В созданном подразделении есть руководитель кадровой службы, который напрямую подчиняется директору компании, и выполняет следующие функции:

• принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;
• регламентирует работу подразделения;
• проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению;
• организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение и т.д..

В подчинении у руководителя находятся менеджеры по подбору персоналу, функции которых заключаются в:

• получение заявки от руководителя;
• поиск сотрудников для заказчиков, с помощью интернет-ресурсов и базы кандидатов;
• поддержание связей с заказником на протяжении выполнения заявки;
• проведение предварительных собеседований с кандидатами;
• отбор из откликнувшихся кандидатов;
• отправление кандидата на стажировку в организацию и т.д.

Менеджер по развитию персонала и менеджер по стимулированию персонала отвечают потребностям компании, выполняют возложенные на них функции, подчиняясь руководителю кадровой службы.

На менеджеров по приему и адаптации возлагаются следующие функции:

• Организовывать и контролировать своевременное и безошибочное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;
• Вести учет личного состава;
• Составлять установленную отчетность по учету личного состава и работе с кадрами;
• Вести табельный учет, контролировать выполнение графиков отпусков;
• Вести установленную документацию по персоналу и т.д.

Менеджеры по развитию и стимулированию персонала выполняется следующие функции:

• Оценивать потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществлять сбор и анализ информации о таких потребностях;
• Разрабатывать и внедрять планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения;
• Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников;
• Осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку адаптацию и проведение тренингов;
• Организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

В данным способе реорганизации, кадровая служба будет работать более эффективно, т.к. каждый из сотрудников будет выполнять присущее только ему функции.

1. Совершенствование системы отбора персонала

Итак, в ходе анализа, необходимо выделить ряд недостатков в процедуре подбора и отбора персонала. Так, отдел кадров не в полной мере справляется с обязанностями по организации качественного отбора персонала.

КомпанииООО «Теком»предлагается при отборе сотрудников руководствоваться составлением профессиональных внутрикорпоративныхстандартов, которые в комплексе с другими методами оценки персонала станут эффективными элементами кадрового планирования ООО «Теком».

Саму работу по составлению и формированию ПВС необходимо проводить в несколько этапов:

1. с целью отображения критериев оценки компетентности претендента, необходимо выделять нескольких характеристик (такие как профессиональные знания, умения, мастерство и навыки). Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе самих руководителей будущих сотрудников, по которым будет составляться модель компетенций. Для сравнения компетенций рекомендуется использовать метод сравнения и шкалирования, причем уделять внимание прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника;
2. Разработка формы ПВС. После того, как определили наиболее значимые компетенции, необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важный этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале, будет оцениваться потенциальный кандидат, и приниматься кадровые решения;

Сначала специалистам по планированию персонала, необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того, должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции.

Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы, которые показывают отсутствие компетенции.

Для составления самой матрицы компетенций специалистам необходимо будет свести набор компетенций в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках - должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности.

Таким образом, требования к заявленным каче­ствам, предъявляемым организацией к своим работникам, представлены в виде процесс­ного отражения этих свойств и оформлены в виде матрицы.

Общий вид формы ПВС представлен в таблице 8.

Таблица 8

Пример матрицы компетенций профессиональных внутрикорпоративных стандартов

Применять данную матрицу компетенций нужно при подборе и оценке персонала, но необходимо учитывать, что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделения, только такое комплексное использование позволит получать все блага от использования данной матрицы компетенций.

1. После составления матриц компетенции и предварительного отбора кандидатов при помощи первого предварительного собеседования и сопоставления компетенций потенциального кандидата с компетенциями компании, необходимо переходить к следующему этапу оценки кандидатов – к методу «метапрограмм», который основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека.

Этот способ позволяет обнаружить более принципиальные характеристики мышления человека, что позволяет выявить тот факт, насколько успешно человек будет справляться с той или иной работой в разных сферах деятельности.

Под метапрограммами понимаются привычные для человека процессы мышления, которыми он пользуется для обработки и восприятия получаемой информации и, как следствие, имеет возможность принимать то или иное решения. В итоге, выводы о претенденте на работу делаются на основе того, какие методы выбрал потенциальный претендент.

В самом начале нужно составить «метапрограммный» портрет, который наиболее точно опишет характеристики и особенности вакантной должности.

В каждом отдельном случае нужно учитывать специфичность и особенность той деятельности, которой будет заниматься человек, после чего остается только из желающих претендентов подобрать того, у кого стиль мышления более близок к желаемому результату.

Для удобства в работе с метапрограммами, специалисту по подбору персонала рекомендовано использовать таблицу в виде вопросников и анкет.

Такие таблицы можно также использовать при повторных собеседованиях отобранных кандидатов, которые прошли предварительный этап отбора, предложив, таким образом, этим кандидатам заполнить данную таблицу ответив на конкретные вопросы, которые в дальнейшем поспособствуют составлению метапрограммного портрета кандидата на вакантную должность. Для того, чтобы на практике было удобно применять метод метапрограммного портрета специалисту по подбору персонала рекомендовано, после собеседования с потенциальным кандидатом и заполнения им вопросника, заносить все данные в форму метапрограммного портрета представленную в виде следующей таблицы (таблица 9). В нее заносятся данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, а также представлена информация о наиболее оптимальном, метапрограммном портрете для вакантной должности.

Таблица 9

Пример метапрограммного портрета претендента на вакантную должность Инженер отдела сопровожденияв ООО «Теком»

Технология метапрограммных портретов в сочетании с матрицей профессиональных внутрикорпоративных стандартов позволят оценить кандидата на должность более комплексно, тем самым показав с разных точек зрения его сильные и слабые стороны.

Ведь определение профиля - эффективный инструмент, позволяющий специалисту по подбору персонала лучше понять требования конкретной должности и требования к кандидату,а также выявить его сильные/слабые стороны. Все это поможет допускать меньше ошибок при подборе персонала.

3. Совершенствование системы обучения и развития.

Каждому сотруднику, несомненно, хочется расти морально и материально. Компания должна создавать ощущение возможности карьерного роста, что является нематериальным фактором стимулирования. Истории успеха сотрудников, тренинги и предоставление возможностей для личностного роста также сыграют важную роль в нематериальном стимулировании.Отсутствие регламентированного обучения сотрудников негативно сказывается, в том числе и на развитие компании. Квалифицированное обучение необходимо регламентировать путем предоставления плана обучения директору компании, указав в нем программу обучения персонала поквартально, на полугодие и на год, не отклоняясь в целом от идеологии компании, с представлением расчётов на прохождения такого рода мероприятий. Необходимо проводить тренинги для руководителей групп, для повышения их квалификации, давать возможность личностного роста в компании.

Также, автор рекомендует HR-менеджеру проводить обучение сотрудников путем приглашения более профессиональных тренеров, проводя тренинг в виде игры, выезжая на нейтральную территорию (турбаза, парковая зона и т.д.) с прописанной программой и четко поставленной целью; в дальнейшем проводить анализ, получать обратную связь от персонала и отмечать результативность проведения ваше рекомендованный мероприятий. Такая форма тренингов будет положительно влиять на внутренний климат коллектива в целом и его настрой.

Необходимым мероприятием для повышения квалификаций сотрудниковявляется проведение интернет-встреч с помощью программы skype, viber.

Автор рекомендует HR-менеджеру запрашивать у руководителей групп результаты работы обучившихся сотрудников, для того чтобы анализировать применение полученных знаний в работе. Сотрудник кадровой службы должен понимать, помогает ли обучение в работе сотрудника, применяет ли он все полученные знания на практике. Необходимо проводить повторное тестирование для закрепление полученной информации на тренингах. Кадровая служба должна проводить работу по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения.От того, насколько ответственно подойдут к внедрению новой системы обучения руководство компании, а также ответственные за проект исполнители и зависит конечный успех нововведения. Для внедрения новых мероприятий обучения следует воспользоваться планом-графиком, в котором прописываются основные этапы проекта, даты, ответственные исполнители и любая другая необходимая информация. Рассмотрим таблицу 10: