Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Характеристика ООО «Эльдорадо»).pdf

Искусство реализации стратегии - это симфония в трех частях: техническая система, бизнес-система и социальная система. Большинство управленческих команд выполняют работу по расширению своих бизнес-процессов с помощью новой стратегии, и преимущества передовых технологий обычно оказываются на месте, но социальной системеуделяют мало внимания[22, с. 51]. Человеческий ресурс непостоянный и сложный, его трудно понять и, как следствие, сложно успешно управлять. Работая над улучшением взаимодействия с людьми, HR будет, работать над улучшением фактического исполнения и использования более простых технологий и бизнес-процессов[14, с. 96].

Социальные проблемы, могут вырасти до неудачной точки, затмевающей в противном случае, превосходные усилия остальных двух полей. Проще говоря: лучшие деньги технологии могут купить, и этот образец бизнес-плана бессмысленен без правильных людей, чтобы управлять ими. Таким образом, профессионалы в области человеческих ресурсов становятся незаменимыми в решении социальных проблем и создании сил поддержки для содействия реализации стратегии.

Эта громадная цепочка проблем, перечисленных выше, может быть уменьшена, но распознавание проблем и решение проблем - это две разные вещи[16, с. 78].

С точки зрения большой картины, есть четыре жизненно важных задачи, которые должны выполнить все предприятия. Эти четыре задания, когда они должным образом выполняются, сводятся к реализации стратегии:

1. Помогать сотрудникам понять стратегию.

Мало того, что сотрудники должны понимать стратегическое направление, они должны также понимать причину стратегии, а также движущие силы, стоящие за ней. Сотрудники - это винтики, вокруг которых поворачиваются механизмы бизнеса. Если сотрудники не понимают, на что направлена ​​стратегия, они не смогут полностью реализовать свой потенциал в содействии реализации стратегии.

2. Укрепление приверженности сотрудников стратегии.

Изменения в стратегии означают изменения для людей на индивидуальном уровне, а индивидуальные изменения, как правило, означают разочарование и вызов. Если работник будет прилагать дополнительные усилия для продвижения задуманной стратегии к осуществлению, он должен искренне полагать, что в конечном итоге конечный продукт будет стоить трудных жертв, связанных с реализацией стратегии.

3. Упорядочение местных усилий со стратегией.

Хотя неизменно все сотрудники должны быть на борту для понимания и принятия стратегии, этого само по себе недостаточно. Внедрение стратегии означает законное изменение производственной деятельности. Для достижения бизнес-стратегии вся работа вне стратегии должна прекратиться, и вся работа по стратегии должна продолжаться с предельной точностью.

---

4. Включение межсистемного сотрудничества[27, с. 88].

Конечным и наиболее важным шагом в реализации стратегии является перераспределение ведомственных отношений внутри системы. Стратегия реализации означает более глубокие отношения между взаимозависимыми организационными подразделениями, такими как продажа и производство, а также обслуживание клиентов. Эта последняя работа столь же сложна, насколько это важно, поскольку она требует, чтобы сотрудники в отдельных подразделениях участвовали в обмене и взаимодействии через традиционные границы своих должностных описаний[23, с. 12].

Внедрение стратегии.

Эта система изменений, организованная на четыре должности, довольно уникальна среди большинства проектов стратегического управления персоналом. В тех случаях, когда многие планы сосредоточены на том, как HR может привлекать, мотивировать и обогащать вклад человека, система FourJobs признает работу, которая должна выполняться на всех трех уровнях организации: от индивидуального, рабочего места до отдела в целом. Реализация стратегии является всеобъемлющей процедурой, требующей изменений на всех уровнях социальной системы бизнеса.

Естественно, реализация стратегии не всегда вполне соответствует пути, изложенному выше. Когда сотрудники должны полностью понимать природу и логику бизнес-стратегии, они будут чувствовать себя более вынужденными работать над ее достижением - особенно, когда они смогут увидеть, что они выиграют от изменений[15, с. 48].

Все эти разговоры о стратегии, разумеется, бесполезны, если в какой-то момент это не перевести в действие. Независимо от понимания и энтузиазма сотрудников, если нет изменений в работе на местном уровне, стратегия никогда не достигнет полной реализации. Изменение работы означает не только изменение фактических процессов локальных рабочих единиц, но и улучшение способов их выполнения. Это не просто работа для руководства - сами работники должны утвердительно включаться в процесс формулирования решений. Рабочие сотрудники получают представление о том, что руководство верхнего уровня просто не обладает способностью сделать это[6, с. 91].

Выполнение стратегии всей компании требует, чтобы изменения были сделаны не только в отдельных отделах, но и в том, как эти отделы взаимодействуют друг с другом. Следующий шаг фокусируется на корректировке отношений между различными бизнес-процессами, улучшении их совместной работы и достижении своих целей. Внедрение новой стратегии почти всегда требует таких межсистемных изменений, но редко организации фактически предпринимают шаги для осуществления этих сдвигов. Конечно, это довольно тяжелая работа.

---

Выполняя шаги по реализации стратегии, наблюдается четкая тенденция к увеличению сложности. Причинами этого являются:

-С технической точки зрения, HR может не вступать в партнерство с отделами, но HR не может надеяться достичь трех и четырех рабочих мест самостоятельно[11, с. 76].

Одно дело - побуждать людей к пониманию чего-то, а другое - полностью мотивировать их к действиям с тем, что они узнали. Это, конечно же, одна из специальностей HR - но, хотя HR может заниматься изменениями в своей области бизнеса, он должен быть осторожным, чтобы не делать этого без участия линейного менеджера.

Таким образом, можно сказать, что самое важное это то,как сотрудники понимают стратегию. Чтобы успешно выполнить такую ​​обширную задачу, HR должен тесно сотрудничать с линейными менеджерами, часто в ситуациях, которые не входят в обычную зону комфорта HR[3, с. 90].

Планирование и разработка стратегии управления персоналом являются важной частью процесса управления персоналом. Важно, чтобы все процессы и инициативы в области людских ресурсов разрабатывались как часть общей стратегии людей, которая согласована и призвана содействовать достижению организационной стратегии и целей.

Ключевой частью роли планирования персонала является разработка плана рабочей силы. Этот план является проектом для организации привлечения, сохранения и развития рабочей силы, необходимой для удовлетворения ее нынешних и будущих потребностей.

Еще одна ключевая роль функции HR - это разработка и реализация политики и связанных с ней процедур. Существуют важные аспекты, которые следует учитывать при разработке политики для обеспечения ее правильного толкования и правильной реализации при развертывании в организации.

Глава 2. Анализ стратегии управление персоналом (на примере ООО «Эльдорадо»)

2.1 Характеристика ООО «Эльдорадо»

Компания «Эльдорадо» самая крупная розничная сеть по продаже бытовой техники в России, Украине и Казахстане. «Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники[30].

---

Сеть магазинов Эльдорадо существует на рынке России более 12 лет. За это время компания успела обслужить почти 150 млн. покупателей и завоевать надежную репутацию.

Сегодня каждый 3-й кондиционер и каждая 3-я стиральная машина, каждый 4-ый телевизор и холодильник приобретаются россиянами в сети Эльдорадо.

Своевременно корректировать ассортимент в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой электроники, так и последние технические новинки, позволяет партнерство с крупнейшими и профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями.

Эльдорадо много лет сотрудничает с ведущими производителями бытовой электроники. Благодаря этому, а также наличию отлаженной системы логистики и прямых поставок, компании удается поддерживать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены. «Цены всегда ниже, чем у конкурентов!» - таков девиз «Эльдорадо».

Эльдорадо успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. Компания стремится к тому, чтобы все гипермаркеты превратились в многоуровневые сервисные центры, готовые предложить клиентам то, что наиболее востребовано в современном мире - уникальное торговое предложение или услугу, эксклюзивный многоступенчатый сервис, который поможет сформировать максимально комфортный и яркий - индивидуальный - мир каждому клиенту.

Магазин «Эльдорадо» - узкоспециализированное непродовольственное предприятие торговли, что соответствует ГОСТ Р 51773-2009, так как реализует ограниченный ассортимент товарной группы – электротовары.

Ассортимент, который определяет специализацию ООО «Эльдорадо», включает в себя 11 товарных категорий:

- телевизоры;

- аудиотехника;

- телефоны;

- ноутбуки, планшеты и компьютеры;

- фотоаппараты и видеотехника;

- техника для дома;

- техника для кухни;

- встраиваемая бытовая техника;

- красота и здоровье;

- автомобильная электроника;

- игры и развлечения.

Любой товар можно потрогать и проверить.

После того как покупатель самостоятельно выбрал понравившийся ему товар, он может попросить консультанта показать, как им правильно пользоваться, затем он направляется в кассовую зону для оплаты товара.

К служебным помещениям относится кабинет директора и переговорная – 70 м2. Комната отдыха (140 м2) и санузел (7 м2) относятся к бытовым помещениям.

Помещение для хранения товаров – это склад площадью 759,7 м2.

---

Зона технического помещения включает в себя электрощит, камеры кондиционирования воздуха и щит пожарной безопасности.

В компании «Эльдорадо» существует 12 филиалов, находящихся в городах: Владивосток, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Казань, Москва, Нижний Новгород. Новосибирск, Санкт-Петербург, Ростов, Самара, Киев.

Наилучшее решение с точки зрения эффективности и издержек является сосредоточение большого запаса товаров в Центральном Распределительном Центре (ЦРЦ), и пополнение товаров в магазинах «по запросу», что предусматривает одноуровневую модель дистрибуции и позволяет «укоротить» цепочку поставок.

В настоящее время «Эльдорадо» располагает двумя ЦРЦ в Московской области и одним в Нижнем Новгороде, а также 50 региональными распределительными центрами (РДЦ).

Главные показатели итогов экономической деятельности ООО «Эльдорадо» в городе Москва представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели результатов экономической деятельности ООО «Эльдорадо»в городе Москва за 2015 - 2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. измерения	За 2015 год	За 2016 год	Темп роста, %	Отклонение (+,-)
1	Выручка	тыс. руб.	185720,0	204048,0	109,9	18328,0
2	Себестоимость продаж	тыс. руб.	150430,3	173450,0	115,3	2301668,0
3	Валовая прибыль (убыток)	тыс. руб.	35286,7	30598,0	86,7	-468,9
		% к обороту	1,8	1,4	77,8	-0,4
4	Издержки обращения	тыс. руб.	27687,3	25154,5	90,9	-2532,8
		% к обороту	14,9	12,3	82,6	-2,6
5	Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	7599,3	5443,5	71,6	-2155,9
		% к обороту	4,1	2,7	65,2	-1,4
6	Прочие доходы и расходы	тыс. руб.	6455,152	6816,656	105,6	361,504
		% к обороту	3,5	3,3	96,1	-0,1
7	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	14174,4	12260,2	86,5	-1914,3
		% к обороту	7,6	6,0	78,7	-1,6237
8	Налог на прибыль ОСНО (ст. 284 НК РФ)	тыс. руб.	2834,89	2452,03	86,5	-382,86
		% к обороту	1,5	1,2	78,7	-0,3247
9	Прибыль после налогообложения	тыс. руб.	12579,7	8088,442	64,3	-4491,3
		% к обороту	6,8	4,0	58,5	-2,8

---