Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Характеристика ООО «Эльдорадо»).pdf

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом организации

1.1 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом

Стратегия персонала определяет направление, цели и принципы управления человеческими ресурсами на предприятии. Хорошо разработанная персональная стратегия должна включать план соответствия существующего потенциала сотрудников достижению долгосрочных целей компании.

Планирование человеческих ресурсов - это термин, который относится к одной из видов деятельности персонала. Цель планирования персонала - обеспечить, чтобы организация располагала необходимым количеством и качеством имеющихся человеческих ресурсов, необходимых для достижения своей корпоративной стратегии[2, с. 87].

Стратегия в области человеческих ресурсов (иногда также стратегия укомплектования персоналом или кадровая стратегия) является стратегическим документом планирования персонала, который имеет прочную позицию в иерархии стратегий организации.

Стратегия в области человеческих ресурсов вытекает из глобальной стратегии, но человеческие ресурсы организации. Поэтому следует использовать метод двустороннего планирования для желательной увязки этих двух стратегий[9, с. 142].

Цель планирования человеческих ресурсов - определить, какие человеческие ресурсы потребуется организации и где их получить - будь то из внутренних источников или внешних, или как обучать и развивать их.

Поэтому часть стратегия в области человеческих ресурсов должна быть настолько точной, насколько это возможно, прогнозировать потребности рабочей силы как в качественном, так и в количественном отношении, а также делать прогноз будущей ситуации на рынке труда и, конечно же, реалистично сравнить два прогноза[5, с. 96].

Немногие бизнес-организации сегодня могут утверждать, что они не подвержены влиянию глобализации и давления на конкурентоспособность. Эта тенденция, несомненно, привела к тому, что управление человеческими ресурсами приобрело новое стратегическое значение. Тем не менее есть некоторое предположение о том, что инициативы, направленные на управление человеческими ресурсами, стратегически связаны с руководителями и линейным руководством. Утверждается, что управление персоналом было и продолжает снижаться[12, с. 91].

---

Укрепление отношений между работодателем и работником является стратегической ролью менеджера по персоналу. Тем не менее, есть нечто большее, чем кажется на первый взгляд. Руководителичеловеческих ресурсов формулируют стратегию работы и определяют функциональные процессы, необходимые для достижения организационных целей. Их работа требует опыта как генератора кадров, что означает, что они должны быть знакомы с каждым аспектом в области человеческих ресурсов[19, с. 102].

В течение 1980-х годов отделы персонала отвечали за раздачу заявок, предоставление сотрудникам страховых регистрационных форм и обработку заработной платы. Роль отдела кадров была в основном административной. В течение следующих двух десятилетий роль управления персоналом в большей степени затрагивала общие бизнес-цели[28, с. 62].

Компании начали привлекать лидеровчеловеческих ресурсов, которые могли бы управлять отделом с более стратегической позиции. Поэтому управление персоналом превратилось в бизнес, который теперь называется управлением человеческих ресурсами. Менеджеры в области человеческих ресурсов отвечают за разработку стратегических решений вопросов, связанных с занятостью, которые влияют на способность организации выполнять свои задачи в области производительности[24, с. 87].

Отдел кадров всегда был предметом некоторой путаницы, поскольку компании изо всех сил пытаются найти наилучшие способы использования такого расплывчатого, хотя и явно ценного инструмента. Испытание и ошибки постепенно позволили HR (HumanResource– человеческие ресурсы, далее HR) найти свою нишу в деловом мире. В последние годы HR оказался особенно полезным в разработке организационной стратегии. Однако настало время для профессионалов в областичеловеческих ресурсов преодолеть этап разработки стратегии и привести свои планы в действие. Реализация стратегии является ключевым элементом успеха в бизнесе, и органы управления персоналом имеют уникальные возможности для реализации таких стратегий.

И почему, собственно, HR? Во-первых, в отличие от любой другой составляющей организации, человеческие ресурсы являются обширными, межведомственными и задействованы во всей компании.Характер HR заключается в том, чтобы взаимодействовать и понимать процессы бизнеса в целом. Во-вторых, внедрение бизнес-стратегии по сути требует сотрудничества с персоналом. Наконец, определенный арсенал навыков, необходимых для реализации стратегии, является родным для тех людей, которые работают в HR[18, с. 77].

---

Понятие «стратегический HR» достаточно распространено. Разумеется, существует множество книг, статей, официальных документов и курсов, которые побуждают специалистов по персоналу к разработке стратегии управления их бизнесом. В этой тенденции был достигнут значительный прогресс, но факт заключается в том, что большая часть этой стратегии остается строго концептуальнойс точки зрения фактических организационных изменений. Естественно, что стратегия должна быть эффективной. Если бизнес должен измениться, люди должны управлять этими изменениями, и именно здесь возникает истинная роль HR.

Конечно, успех в успешном методе реализации стратегии может быть сложным и часто непреодолимой задачей. Даже специалисты по персоналу, занимающие лидирующие позиции в своей области, могут оказаться в стороне, когда дело доходит до того, что на самом деле привести стратегию в действие. HR может и должен быть ведущим фактором в реализации стратегии.

Стратегия должна включать, такие факторы [10, с. 53]:

1.Безопасность на рабочем месте.

Создание рабочей среды, свободной от ненужных опасностей, является стратегической ролью каждого менеджера по персоналу. Стратегическое развитие безопасности на рабочем месте влечет за собой управление рисками и смягчение потенциальных потерь от несчастных случаев на производстве и смертельных случаев[29, с. 86]. Компенсационное страхование работников - это область, в которой стратегический план помогает снизить расходы компании на страховое покрытие. Сокращение числа несчастных случаев посредством обучения сотрудников правильному использованию сложных машин и оборудования является одной из функциональных задач, связанных с созданием безопасной рабочей среды[8, с. 42].

2.Компенсации и льготы.

Структура вознаграждения и льгот работодателя отчасти определяет деловую репутацию и имидж компании. Кроме того, решения, которые менеджеры по управлению персоналом делают в отношении шкалы заработной платы и вознаграждений работникам, могут повлиять на удовлетворенность сотрудников, а также на способность организации привлекать талантливых работников. Оценка работы, условия на рынке труда, нехватка рабочей силы и бюджетные ограничений являются факторами, которые менеджеры по персоналу рассматривают в стратегическом плане оплаты и льгот. Кроме того, стратегия включает в себя взвешивание выбора работодателя между удовлетворением его рабочей силы и удовлетворением заинтересованных сторон компании [13, с. 86].

---

3.Обучение персонала.

Стратегическая роль менеджеров человеческих ресурсов в отношении подготовки и развития сотрудников готовит рабочую силу для будущих позиций в компании. Планирование наследования, продвижение по принципу «внутри политики» и фактор оценки эффективности и роль менеджера по управлению персоналом. Обучение и развитие мотивируют сотрудников, а в некоторых случаях улучшают удержание сотрудников[25, с. 82].

4.Набор и отбор.

Набор и отбор сотрудников является такой же частью отношений с работниками. Поэтому стратегическая роль менеджера по управлению персоналом заключается в объединении элементов взаимоотношений с работниками в стратегии найма и отбора работодателей. Интеграция программ распознавания сотрудников в стратегии продвижения по службе является эффективной формой мотивации сотрудников, которая сочетает отношения сотрудников и сферы найма и отбора персонала[21, с. 76].

5.Отношения работников.

Некоторые менеджеры по кадровым ресурсам считают, что укрепление отношений между работодателем и работником имеют место только в областях отношений с сотрудниками отдела кадров - это неверно. Тем не менее, отношения с работниками - является важным элементом стратегии в области человеческих ресурсов - включая заработную плату, пособия, безопасность, обучение и развитие сотрудников[4, с. 56]. Внедрение процесса расследования на рабочем месте и обеспечение соблюдения практики добросовестной занятости - это два компонента программы отношений с сотрудниками. Стратегическая роль менеджера по управлению человеческими ресурсами заключается в определении того, как определять и решать проблемы на рабочем месте, а также как наилучшим образом привлекать работников посредством эффективных процессов набора и отбора.

1.2 Реализация стратегии управления персоналом

Прежде чем HR-специалисты смогут работать над реализацией стратегии, они должны сначала выяснить, какие препятствия существуют в настоящее время для предотвращения желаемых изменений в их организации. Внедрение стратегии - это во многих отношениях систематизированный процесс удаления многих внутренних препятствий компании для изменения. Каждая стратегия будет сталкиваться с определенной мерой сопротивления, даже когда было единодушно принято решение о том, что изменение необходимо; и тем более драматичное изменение в стратегии, тем больше будет борьба[1, с. 26].

---

HR может превзойти многие потенциальные битвы, предвосхищая и устранив некоторые проблемы, которые, вероятно, возникнут. Как правило, существует пять основных причин отказа от реализации стратегии, и из-за этих причин, возникают препятствия, руководство по управлению персоналом должно стремиться к преодолению. Основные причины и связанные с ними проблемы заключаются в следующем:

1. Плохая координация внутри управления.

Несогласованные цели, мнения и политика среди руководителей высшего звена могут препятствовать межсистемному сотрудничеству, требуемому стратегией.

2. Сотрудники компании не понимают стратегию.

Сотрудники не чувствуют личной ответственности за выполнение стратегии. Возможно, они могут почувствовать, что их усилия будут несущественными, фактически приводя к изменениям, или, возможно, они презирают руководство.

Сотрудники бесстрастны к исполнению стратегии и не проявляют энтузиазма в участии. Все работники не вникают в общие цели стратегии.

3. Неадекватные изменения в рабочей группе[17, с. 33].

Менеджеры не могут направлять усилия своих рабочих подразделений в соответствии с новой стратегией.

Стиль и тактика менеджеров подрывают энтузиазм сотрудников относительно стратегии.

Работа продолжается, как обычно, даже в тех подразделениях, которые стратегии требуются для быстрого и значительного изменения.

4. Слабое межведомственное сотрудничество.

Недостаточно процессов, необходимых для развития сотрудничества между различными операционными и функциональными областями.

5. Нет измерения прогресса.

Метод измерения прогресса в достижении желаемых целей либо недостаточен, либо полностью отсутствует. Трудно, если не невозможно, сказать, что именно меняется[26, с. 25].

Чтобы установить, какой из этих барьеров для изменения будет представлять наибольшую трудность в рамках данной организации, рассматривают следующие вопросы:

-Какие из этих проблем будут наиболее непосредственно влиять на достижение целей?

-Если эти проблемы сохраняются, какие вызовы могут возникнуть?

-Если удалим или уменьшим эти проблемы, какие количественные выгоды для бизнеса можноувидеть?

-Какие из этих проблем связаны с самой неотложной, актуальной проблемой?

-Как HR может решить эти проблемы?

Наиболее важным элементом решения таких проблем внутри компании является их идентификация с самого начала. Как и любое заболевание, оставшееся не диагностированным, небольшие расхождения в общении и лидерстве могут сильно углубиться и привести к долгосрочным и потенциально разрушительным проблемам. Для эффективного осуществления стратегии руководители кадров должны играть активную роль в поиске и тщательном искоренении этих различных препятствий на пути изменения[7, с.53].

---