Файл: Современный банковский маркетинг, методы и тенденции развития.pdf

• формирование и стимулирование спроса на банковские услуги;
• расширение объемов предоставляемых услуг, увеличение рыночной доли;
• обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений [2, c.65].

Объединяя вышеизложенное, сформулируем конкретные основные задачи, которые осуществляет маркетинг в коммерческом банке:

1. обеспечение рентабельной работы банка в постоянно изменяющихся условиях денежного рынка;

2. гарантирование ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержания общественного имиджа банка;

3. определение концепции рыночного поведения, выявление соответствующих приоритетов деятельности;

4. снижение степени неопределенности в принятии управленческих решений, оценка соответствия принятых решений нуждам и запросам клиентов;

5. создание условий для устойчивого развития деловых отношений;

6. создание преимуществ для клиента от предложений банка, поддержание общественного имиджа банка;

7. содействие решению социальных проблем региона, в котором осуществляется деятельность банка;

8. максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банком [30, c.24].

Для осуществления целей и задач маркетинга в банке выявлены его функции:

1) функция целеполагания (выявление поведения рынка, соответствующих приоритетов, существенных и в то же время достижимых целей, средств их реализации);

2) функция организационная (организация анализа и контроля, поддержания в работоспособном состоянии нужных оргструктур, выполнения различных маркетинговых программ и планов, материального и морального стимулирования сотрудников).

3) информативная функция, которая выполняется с помощью: обеспечения руководства и сотрудников результатами рыночного анализа, которые необходимы для планирования, регулирования и эффективной реализации намеченных мер; предоставления обществу, реальным и потенциальным клиентам информации об организации;

4) функция приспособления к фактическим условиям рынка, которая достигается с помощью учета уровня рыночных цен, других параметров реального рынка; гибкого реагирования на изменения параметров и запросов рынка путем изменения своего продуктового ряда или отдельных характеристик продуктов;

5) функция рыночной экспансии, которая означает: стимулирование спроса и продаж своего продукта; вытеснение конкурентов с рынка; проникновение на новые рынки, занятие новых рыночных ниш и др.;

6) функция воздействия на рынок (формирования своего рынка); здесь также есть свои методы, например: изменение соотношения между спросом и предложением; лидирование в ценах (тарифах); предложение новых продуктов, создание спроса на них; привлечение новых покупателей (клиентов), в том числе за счет предоставления им определенных льгот.

7) функция страхования от рисков (связанных с ними убытков и потерь) [3, c.29].

В соответствии с этими задачами и функциями банковский маркетинг ориентируется на достижение высоких количественных, качественных и социальных показателей, таких как количество клиентов банка и его счетов, объем депозитов, инвестиций, кредитных вложений, размеры совершаемых банком операций и услуг, показателей доходов банка, степень удовлетворения клиентов по объему, количеству и качеству услуг.

Выполнение функций маркетинга является необходимым в связи с ужесточением конкуренции на рынке банковских услуг. Новые продукты и услуги, выводимые на рынок, довольно быстро могут быть скопированы банками-конкурентами.

Также на рынке существуют небанковские организации и институты, занимающиеся банковской деятельность, а именно, оказывают услуги по кредитованию, валютным операциям, лизинговым сделкам, страхованию и т.д. В этом случае конкурентное преимущество достигается посредством стратегического позиционирования банка. А лидерство достигается именно посредством неценовой конкуренции.

Маркетинговая составляющая необходима для стратегического позиционирования на рынке и обеспечения связи между клиентом и банком, а точнее между потребностями клиента и разработкой необходимых продуктов и услуг банком. Все чаще грамотная деятельность маркетингового отдела в формировании неценовой конкуренции дает преимущества для всей деятельности банка в целом. Примером тому являются мероприятия по повышению лояльности клиентов, разработка стратегии размещения банкоматов и филиалов, проведение различных акций и скидок, дистанционное и онлайн обслуживание. Все эти маркетинговые ходы обеспечивают банку лидерство или хотя бы удержание позиций на прежнем уровне. Удовлетворенность клиентов качеством оказываемых услуг создает имидж банка. Банковский имидж можно характеризовать как комплекс различных образов, которые появляются у клиентов и общества о банке.

Поэтому имиджевые характеристики банка также необходимы для привлечения клиентуры и сохранения конкурентоспособности на рынке банковских услуг. Таким образом, для повышения конкурентоспособности банки вынуждены прибегать к маркетингу: разрабатывать стратегические планы, использовать маркетинговые концепции, тем самым адаптируясь к изменениям во внешней среде.

1.3 Структура маркетинга в коммерческом банке

Любой банк направлен на создание внутри него ряда подразделений и определение метода взаимодействия между ними. Ключевые группы данных подразделений - дирекция и совокупность отделов.

В коммерческих банках всегда была, а во многих отечественных банках до сих пор существует традиционная, или функциональная организация.

Для нее было типично существование трех типов отделов, которые отличаются между собой выполняемыми задачами:

• центральные отделы, которые создаются при дирекции и те, кто у нее в подчинении: секретариат, юридический отдел, народнохозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и другие;
• вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, которые осуществляют управление и учет: бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи (телефонный коммутатор, телетайп, телекс, телефакс), экспедиция, литературный отдел, типография, центральная картотека и другие;
• коммерческие отделы, которые отвечают за производство и сбыт услуг клиентам банка: кредитный отдел, отдел депозитов, отдел расчетов отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, отдел по консультированию клиентов, международный отдел, и др [30, c.76].

Крупные банки зачастую создают фундаментальные отделы маркетинга, которые занимаются всеми видами проблем рынка. Для маркетологов России в банковском бизнесе очень характерны такие направления деятельности как:

• формирование ценовой политики;
• характер работы банка на рынке;
• установление партнерских отношений с клиентами;
• обеспечение рынка сбыта банковских услуг;
• создание условий для конкурентоспособности банка [3, c.65].

Российские банки тратят много времени и средств на рекламу, развитию «Паблик Рилейшнз», изучению стратегии и тактики конкурентов. В некоторых банках службы маркетинга обеспечивают анализ ситуации на рынке, готовят предложения для руководства по улучшению политики маркетинга.

Если программа маркетинга нацелена на лучшее применения услуг, оказываемых банком клиентам, то маркетинговая служба начинает работать над расширением клиентской базы, увеличением доли рынка. Это осуществляется определенной ценовой политикой с помощью сокращения издержек и ускоренной рекламе. Очень часто в таком случае расширяется перечень услуг для клиентов через введение в практику сопровождающих услуг.

При расширении филиальной сети появляется вероятность привлечения новых клиентов. Но большая часть банков крупных и средних в маркетинговой политике все время расширяют спектр банковских продуктов, увеличивают их количество, вводят новые виды услуг, что поддерживает высокие темпы развития и повышения эффективности деятельности банка. Сегодня почти в каждом российском коммерческом банке существует служба (отдел, группа, подразделение) маркетинга. Создание такого звена зависит в основном от развития уровня банка.

Мелкие и средние коммерческие банки, предоставляющие клиентам набор услуг, который ограничен и предоставляются на небольшой пространственной территории, как правило имеют немногочисленную маркетинговую группу, которая работает по функциональному признаку. Отдельным работникам выдают специальные участки, например продвижение рекламы, проведение маркетинговых исследований, увеличение сбыта, улучшение ценообразования и другие. По традиции, выбор создания отделов и их взаимодействие определялись видом банка, его масштабами и перечнем предоставляемых услуг.

Основной отличительной чертой в традиционной организации было создание в не только центральных и дополнительных, но также коммерческих отделов по функциональному принципу. Эти отделы были ответственны за создание и реализацию конкретных услуг. Такая организация появилась в банках, когда большая часть их рынков являлась рынками продавца, а задачи создания услуг были для банков приоритетнее вопросов сбыта услуг. Преимуществами данного типа организации является большой уровень специализации внутри банка, которая обеспечивает правильное производство услуг. Однако есть и минусы: узкая подготовка осложняет движение работы подразделений и осуществление выбора появляющихся комплексных трудностей, которые возникают у клиента.

Для решения таких проблем клиенты должны обращаться в изолированные друг от друга отделы. При этом сотрудники, к которым они обращаются, бывают не в состоянии из-за узости своей сферы ответственности охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать клиентам более подходящие для них услуги других отделов.

В особенности ярко потребность устранения такого недостатка проявилась с усилением конкурентной борьбы на банковском рынке и его перевоплощением в рынок покупателя. В такой обстановке вынужденной была организация маркетинговой службы, поскольку традиционная организация работала не результативно, ведь маркетинг был целью только одного подразделения и не входил в функционирование банка как целой системы.

Таким образом, появилась концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, которая предполагает перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой политики. Данная организация наоборот, основана на том, что задачи сбыта услуг приоритетнее чем задачи производства. То есть служба маркетинга в банке становится важнее остальных и начинает направлять регулировать работу всех отдельных подразделений.

Существует четыре метода маркетинг-ориентированной организации банка:

1. по группам услуг;

2. по группам клиентов;

3. матричная организация;

4. дивизиональная организация [30, c.377]. Организация по группам услуг в какой-то степени приближена к традиционной.

Происходит сохранение специализированных подразделений, однако в каждом из них внедряется одно или более служебное место менеджеров групп услуг в соответствии с разностью комплекса предоставляемых услуг. Эти менеджеры освобождаются от сложной деятельности и концентрируют свое внимание и силы на обслуживание производства и сбыта конкретных услуг или немногочисленных пакетов услуг. Основные задачи менеджера группы услуг - осуществлять маркетинг на своем участке рынка, заниматься рыночными исследованиями, контролировать соответствие выбора услуг рыночному спросу, разрабатывать новые виды услуг, заниматься рекламой, стимулировать сбыт и т.д. Кроме выявления ряда обязанностей менеджера группы услуг, очень важной является проблема определения сферы его полномочий.

Так, существует два вида организации - функциональная и интегративная. При функциональной организации у менеджера нет права отдавать распоряжения и реализовывать свои идеи.

Грубо говоря, в этом виде для менеджера группы услуг более подходит обозначение «ответственный за группу услуг» или «координатор группы услуг», поскольку его возможности носят ограниченный характер и зависят от объема поддержки, полученной от дирекции.

В интегративной организации менеджер группы услуг имеет право принимать решения, отдавать распоряжения и реализовывать их. Изъян такого типа организации - слишком большие требования к работникам банка, а еще то, что все отделы здесь могут сами осуществлять операции кредитования и сами обязаны сохранять ликвидность, что способно снизить результативность работы банка в общем.

В матричной организации происходит комбинация двух факторов создания орг.структуры: рыночной функции руководства и комплекса услуг. Плюсом матричной организации является постоянная связь между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и в действующем информационном обмене, в связи с чем наиболее точно учитываются банковские цели, а не только цели конкретных подразделений. Минус опять же в способности образования споров при нечетком разделении полномочий между руководителями функциональных отделов и менеджерами групп услуг.