Файл: Мотивация персонала на организации и проектирование систем стимулирования труда.pdf

Корректирующий коэффициент устанавливается в интервале от 0,5 до единицы.

Премия = (Сумма БН по виду*% по виду) + (Сумму вес KPI * Коэф. исполнения).

БН - база для начисления премии

Процент по виду – ставка, на которую умножается база для начисления

Вес каждого критерия, определяемый Центральным офисом

Коэффициент исполнения – коэффициент, зависящий от исполнения критериев. Пример расчета премии

Расчет премии руководителя: (10 000 ,00 руб. * 5%) + (5 000,00 *1) Итого: 5500,00 руб.

Расчет премии Исполнительного директора: (10 000 ,00 руб. * 5%) + (5 000,00 *0,7) Итого: 4 000,00 руб.

Расчет заработной платы начальника смены (10 000 ,00 руб. * 5%) + (5 000,00 *0,5) Итого: 3000,00 руб.

Недостатком к данной модели денежного стимулирования труда работников является отсутствие четкой модели корректирующих коэффициентов.^[35] Данные коэффициенты оказывают наибольшее влияние на размер премии, однако их величина на прямую не связана с результатом деятельности компании, поэтому действующая модель стимулирования четкой мотивации персонала на повышения финансового результата и на ращение собственного капитала и стабилизации положения компании спортивно – оздоровительных услуг. Кроме денежных стимулов, компания использует неденежные стимулы - это социальные элементы защиты работников. В ООО «Макдоналдс» утверждена и действует особая программа развития, в рамках которой любой сотрудник может повысить свою квалификацию.

Компания уделяет много внимания обучению и развитию персонала, предоставляя работникам возможность участия во внутренних тренингах, а также в программах внешних центров обучения. Компания оплачивает сотрудникам второе высшее образование, изучение иностранного языка, повышение квалификации и зарубежные стажировки.

Как видно из приведенных данных, компания достаточно хорошо заботиться о наращении интеллектуального потенциала, нет существенно четкой зависимости повышения квалификации работника с повышением их заработков. Если обратиться к показателям средней месячной з/п за 2017 год она показывает 18 000,00 рублей. Для ООО «Макдоналдс» является не большой и работники не видят связи между повышением образования к повышению тарифного уровня з/п. Также надо понимать, что большинство сотрудников – молодые люди, чаще всего студенты, работающие далеко не каждый день. А для студента заработная плата в 18 тыс. в месяц может быть сущетсвенной.

Все это позволяет говорить о высокой степени управляемости системы персонала ООО «Макдоналдс».

Вместе с тем, система мотивации персонала в компании имеет некоторые недостатки и требует совершенствования по следующим направлениям:

- оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы продающего персонала (с точки зрения корректировки состава элементов заработной платы);

- более широкое использование методов косвенной симуляции сотрудников компании.

- недостаточно активно используется «соревновательный момент» в определении системы оплаты и различных бонусов (в то время как в компаниях спортивно – оздоровительной сферы этот инструмент демонстрирует высокую степень эффективности);^[36]

- необходимо расширить систему бонусного вознаграждения за хорошие показатели работы, в частности, в усовершенствованную систему бонусного вознаграждения можно включить такие элементы как: выдача путевок на отдых, санаторно-курортное лечение, выдача путевок на концерты, оплата ГСМ и сотовой связи, выдача абонементов в бассейн, организация поездок, организация досуга для сотрудников и т.д.

Также серьезным недостатком для компании является высокий уровень текучести кадров (в том числе – среди работников ресторана). В то же время в компании не предпринимается никаких мер для снижения текучести кадров.

Кроме того, следует уделять более пристальное внимание вопросам диагностики и измерения мотивации персонала, и в первую очередь – простых работников, стоящих за кассой или на раздаче.

На основании выделенных недостатков системы мотивации персонала ООО «Макдоналдс» в третьей главе будут представлены рекомендации по совершенствованию данной системы.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Макдоналдс»

3.1. Оценка средней заработной платы и мотивационного профиля персонала

Для оценки эффективности применяемых систем организации заработной платы и стимулирования важно проводить исследования средних показателей оплаты труда в целом по организации и в разрезе отдельных функциональных групп.

Таблица 3.1

Анализ заработной платы сотрудников ООО «Макдоналдс»

Как видно из показателей, в 2017 г. произошел рост заработной платы на 3,45%. Частично это связано с тем, что увеличился объем продаж годовых ланчей, т.к. сотрудникам были предложены новые условия премирования, что явилось стимулом повысить количество продаж.

Показатели выработки и трудоемкости, используемые для оценки производительности труда, относятся к однофакторным моделям, так как характеризуют только величину одного ресурса – трудового, изменяющегося под влиянием производительности.^[37]

Однако сфера материального производства использует кроме трудовых ресурсов и другие: основной капитал, материалы, энергию и т.д., расходование которых зависит от работников, их профессионализма, квалификации, решений и действий, принимаемых на рабочих местах. Значимость человека как главной производительной силы экономики страны обуславливает возникновение новых моделей измерения производительности. Поэтому полная оценка производительности основывается на многофакторных моделях измерения.

Многофакторная модель измерения производительности (МФМИП) основывается на соизмерении результата и всех затрат, обусловивших получение этого результата:^[38]

П = (3.1)

П – производительность;

Р – результат (объем произведенной и реализованной продукции) за выбранный период времени;

З – затраты всех ресурсов за этот же период времени;

Выполним оценку производительности труда на основе соизмерения результата (объема реализованных услуг) со всеми произведенными затратами.

Анализ динамики позволяет установить следующие тенденции:

Уменьшился на 0,72% в 2013 году и еще на 0,27% в 2017 году удельный вес расходов на общие нужды при их номинальном возрастании на 20%. Данные расходы носят условно-постоянный характер и в принципе слабо связаны с макроэкономической динамикой. Именно поэтому, в условиях роста других статей их удельный вес сократился. Это, вероятно, связано с ростом автоматизации в сфере налогообложения, что сопровождается снижением расходов, в частности на персонал.

Таблица 3.2

Показатели производительности труда ООО «Макдоналдс» за 2016- 2017 гг.

Издержки обращения выросли на 453,28 тыс. рублей. Далее более подробно рассмотрим издержки в разрезе статей, чтобы определить самые затратные статьи. Однако положительным моментом можно считать, то что, уровень издержек обращения стал ниже, чем в 2016 году на 0,47 процентов. А также отметим, что издержки обращения растут более медленными темпами, чем сам товарооборот.

Производительность труда, представленная как отношение общего товарооборота к среднесписочному количеству сотрудников, выросла на 3 %. Невысокий темп роста данного показателя связан с увеличением числа сотрудников. Отрицательным в данной ситуации является то, что темп роста заработной платы вырос значительно больше, чем темп роста производительности труда. Для более конкретных выводов дальше сделаем подробный анализ издержек обращения и издержек на содержание персонала в частности.

Прибыль от реализации определяется как разница между валовым доходом и издержками обращения. В ООО «Макдоналдс» в 2017 году данный показатель вырос на 97 % и составил 7 987,85 тыс. рублей, что на 3 931,42 тыс. рублей больше, чем в 2016 году. Такой рост стал возможен в большей степени, по причине значительного роста валового дохода.

И последний оцениваемый показатель рентабельность продаж, характеризующий отношение прибыли к общему товарообороту – так же вырос значительно и составил 22,44 процента, что на 9,45 больше, чем в 2016 году.

Таблица 3.3

Анализ средней заработной платы работников в динамике

Из анализа видно, что заработная плата руководителя и руководителей высшего звена превышает оклад простого сотрудника в 2 раза. Также во время исследования в компании, несколько сотрудников высказали свое недовольство резкой разницей зарплаты обычного персонала с зарплатой руководителей.

Для разрешения противоречий в интересах руководителя и персонала установленная работнику заработная плата должна рассматриваться им как справедливая заработная плата. Насколько справедлива оплата труда может показать сравнительный анализ, который позволяет оценить уровень з/п в сравнении с другими уровнями оплаты труда и социальными стандартами, определяющими стоимость жизни.^[39] Для этого выполним сравнение средняя заработная плата в компании с аналогами, а также проведем сравнение с социальными стандартами.