Файл: Выбор стиля руководства в организации (Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера ).pdf

Она приведена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Менеджерская решетка Блейка и Моутон

Как показано на рисунке 1.2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями [16, C. 514].

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – является поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

С появлением решетки стилей Блейка и Моутон в научных кругах разгорелись дебаты представителей различных школ управления по вопросу о том, какой стиль следует считать наилучшим [3, C. 145].

Представители авторитарного подхода считают, что увеличение власти руководителя минимизирует ошибки руководства предприятием, увеличивает эффективность работы и повышает качество работы предприятия.

Представители школ человеческих отношений считают, что демократический, ориентированный на человека стиль руководства, положительно влияет на удовлетворенность трудом и, вследствие этого, повышает качество работы предприятия.

Дальнейшие исследования стилей руководства имели целью установить факторы, которые бы позволяли в каждой конкретной ситуации подбирать наиболее подходящий стиль.

1.3. Характеристика стилей руководства, основанных на ситуационном подходе

Ситуационный подход к выбору стиля руководства основывается на оптимальном сочетании различных переменных, которое позволяет в каждой конкретной рабочей ситуации найти подходящий стиль.

Одновременно с Блейком и Моутон, предложившими измерять стиль в рамках менеджерской решетки, появилась в 1958 году работа Танненбаумана и Шмидта «Как выбирать стиль руководства», в которой авторы предложили оценивать стиль руководства относительно четырех переменных [18, C. 294]:

• руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
• подчиненные – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;
• задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;
• контекст – организация, ее ценности и предрассудки.

Сочетание этих переменных показано на диаграмме «Танненбаумана и Шмидта», приведенной на рисунке 1.3. Пользуясь шкалой Танненбаумана и Шмидта можно подбирать необходимый стиль руководства в зависимости от ситуации.

Рисунок 1.3 - Как выбрать стиль руководства

В 1967 году американский исследователь Фред Фидлер попытался улучшить эту модель. Фидлер сосредоточил внимание на выделении трех наиболее важных факторов, влияющих на поведение руководителя в конкретной ситуации [1, C. 85]:

• отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
• структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
• должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер предложил метод измерения предпочитаемого стиля руководства, используя шкалу «наименее предпочитаемого коллеги» [20, C. 241]. По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по этой шкале, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключается в том, что оба стиля могут быть эффективны, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю руководства, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, что индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.

Теория Фидлера предлагает выбор стиля руководства в зависимости от различных переменных в ситуации. Когда задание четко определено и вся ответственность лежит на руководителе, можно ожидать, что он справится со своей работой.

Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, а не просто подчиненных, большое количество времени – все это способствует сотрудничеству и использованию руководства с коллективным участием.

Существенное развитие ситуационная теория руководства получила в работах Поля Херси и Кеннета Бланшара [10, C. 214].

Они разработали теорию жизненного цикла руководства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их пониманию зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара приведена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

Как показано на рисунке 1.4, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей [13, C. 214].

Как и другие ситуационные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства на ее основе можно моделировать поведение руководителя в конкретной управленческой ситуации, учитывая четыре основных переменных: личные качества руководителя, зрелость подчиненных, задачу и конкретный уровень развития предприятия в определенный период времени.

В практике менеджмента находят применения и другие ситуационные модели стиля руководства, к ним относятся, например, подход «путь – цель» Митчела и Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Все они в той или иной степени предлагают найти необходимое сочетание «наилучшего соответствия» для учитываемых переменных.

Таким образом, руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель, скорее, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный» стиль или стиль, ориентированный на реальность. В некоторых реальных ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия выполнения работы. Со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием.

Рассмотрим далее, каким образом реализуется стиль руководства в ООО «СТД Петрович», применяемый генеральным директором и его заместителем по коммерческой работе.

2. Анализ факторов, определяющих формирование стиля руководства в ООО «СТД Петрович»

2.1.Экономико-организационная характеристика ООО «СТД Петрович»

«СТД Петрович» - Общество с ограниченной ответственностью. ООО «СТД Петрович» осуществляет розничную торговлю строительными материалами.

Магазин расположен по адресу г. Москва, Путевой пр-д, 15.

Для оценки внутренних сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия ООО «СТД Петрович» рассмотрим результаты его экономической деятельности за отчетный и предшествующий годы.

Ресурсный потенциал ООО «СТД Петрович» за 2015 – 2016 гг. характеризует таблица 2.1.

Таблица 2.1. Характеристика ресурсного потенциала ООО «СТД Петрович» за 2015 –2016 гг.

Как видно из таблицы 2.1, за отчетный 2016 год потенциал ООО «СТД Петрович» в целом укрепился. Среднегодовая стоимость основных средств выросла на 3,4%, среднегодовая стоимость оборотных средств выросла на 8,3%, среднегодовая стоимость авансированного капитала увеличилась на 7,3%; в составе авансированного капитала рост доли собственного капитала составил 5,9%. Эти данные свидетельствуют о том, что ООО «СТД Петрович» имеет потенциальные возможности для своего дальнейшего развития.

Рассмотрим, как изменились основные экономические показатели предприятия за тот же период.

Таблица 2.2. Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «СТД Петрович» за 2015 – 2016 годы.

Данные таблицы 2.2 показывает следующее:

• розничный товарооборот ООО «СТД Петрович» за 2016 год по сравнению с 2015 годом вырос на 7,9%;
• валовой доход в ООО «СТД Петрович» за 2016 год по сравнению с 2015 годом вырос на 11,4%. При этом уровень валового дохода в товарообороте за 2016 год был выше, чем в 2015 году на 0,59%;
• издержки обращения за 2016 год выросли на 12,0%, а их уровень в товарообороте повысился на 0,62%;
• прибыль от продажи за 2016 год выросла на 6,6%, а ее доля в товарообороте снизилась на 0,03%;
• с учетом размеров прочих доходов и расходов валовая прибыль ООО «СТД Петрович» за 2016 год составила 3511 тыс. рублей и была выше, чем в 2015 году на 15,3%;
• после уплаты налога на прибыль чистая прибыль предприятия составила за 2016 год 2809 тыс. рублей и превысила объем чистой прибыли 2015 года на 15.3%. Обеспечен также прирост доли чистой прибыли в товарообороте за 2016 год на 0,14%. В процентах к собственному капиталу доля чистой прибыли в 2016 году увеличилась с 83,5 % до 90,9%.

Общая численность работников ООО «СТД Петрович» по состоянию на 01.01.2017 года представлена в таблице 2.3.