Файл: Выбор стиля руководства в организации (Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера ).pdf
Добавлен: 24.04.2023
Просмотров: 420
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты стилей руководителей и оценке их эффективности
1.1. Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера
1.2. Характеристика стилей руководства, основанных на поведенческом подходе
1.3. Характеристика стилей руководства, основанных на ситуационном подходе
2. Анализ факторов, определяющих формирование стиля руководства в ООО «СТД Петрович»
2.1.Экономико-организационная характеристика ООО «СТД Петрович»
2.2. Оценка личных качеств руководителей ООО «СТД Петрович»
2.3. Оценка стилей руководства, применяемых руководителями ООО «СТД Петрович»
3.1. Перераспределение должностных полномочий руководителей ООО «СТД Петрович»
3.2. Совершенствование деловых характеристик руководителей ООО «СТД Петрович»
|
Номер вопроса |
Варианты действий |
|||
|
a |
b |
c |
d |
|
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 всего выборов умножить на: результат: --------------------------------- Результативная сумма: -1 |
Д В С В А С А С А В А С 4 -2 -8 |
В Д В Д Д А С В Д С А С 3 -1 -3 |
С С А А В В Д Д В А Д Д 0 +1 0 |
А А Д С С Д В А С Д В В 5 +2 +10 |
Таблица 2.14. Оценка способности заместителя директора ООО «СТД Петрович» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных
|
Номер вопроса |
Варианты действий |
|||
|
a |
b |
c |
d |
|
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 всего выборов умножить на: результат: Результативная сумма: +5 |
Д В С В А С А С А В А С 1 -2 -2 |
В Д В Д Д А С В Д С А С 4 -1 -4 |
С С А А В В Д Д В А Д Д 3 +1 +3 |
А А Д С С Д В А С Д В В 4 +2 +8 |
В идеале умение полностью использовать потенциал своих работников и обеспечить процесс самоуправления на этой основе оценивается величиной в + 24 балла.
Как показали данные оценки, приведенные в таблице 2.16, директор ООО «СТД Петрович» по умению адаптироваться к ситуации набрал - 1 балл. Это свидетельствует о недостаточном использовании потенциала своих работников, то есть, подтверждает ориентацию руководителя на сильный деловой и слабый контактный стиль. У заместителя директора ООО «СТД Петрович» адаптационная мобильность стиля равна +5, что характеризует его стиль, как более гибкий по сравнению с директором.
Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными составлена таблица 2.15.
Таблица 2.15. Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «СТД Петрович» на подчиненных в 2016 году
|
Способы воздействия |
Частота применения |
|
1.Упрек подчиненному за сравнительно небольшие недостатки 2.Угроза более важным, чем упрек наказанием 3.Перевод на менее оплачиваемую работу 4. Лишение премии 5.Выговор, предупреждение 6.Неформальная, личная похвала 7.Разовая премия 8.Публичная похвала работника 9.Освобождение от работы 10. Помощь и совет подчиненному в трудовых и личных делах 11.Повышение зарплаты на основании трудовых заслуг 12.Совместное с подчиненными принятие решений 13.Указание на обязательность выполнения работы в срок 14.Показ полезности работы подчиненного для коллектива 15.Определение ответственности для подчиненных 16.Привлечение подчиненных к выполнению поручений 17.Контроль за работой подчиненных 18.Оценка результатов работы подчиненных 19.Обеспечение состязательности в работе подчиненных 20.Обучение подчиненных |
Часто Не очень часто Изредка Часто Не очень часто Не очень часто Изредка Изредка Не очень часто Изредка Изредка Изредка Часто Не очень часто Часто Изредка Часто Часто Иногда Не очень часто |
Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «СТД Петрович» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям.
3. Разработка рекомендаций по внесению изменений в стиль руководства, применяемый в ООО «СТД Петрович»
3.1. Перераспределение должностных полномочий руководителей ООО «СТД Петрович»
С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.
В соответствии с изложенным директору ООО «СТД Петрович» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием. Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям. Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.
Учитывая недостаточно развитый уровень зрелости торгового персонала, целесообразно усилить внимание к вопросам обучения, переобучения и повышения квалификации работников. Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.
Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами.
Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «СТД Петрович», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.
Таблица 3.1. Рекомендуемые изменения в распределение полномочий директора и заместителя по основным задачам управления ООО «СТД Петрович»
|
Задачи |
Изменения в полномочиях директора |
Изменения в полномочиях зам. директора |
Делегирование полномочий членам коллектива |
|
1.Формирование ассортиментной политики предприятия |
-усилить согласование прогнозируемых изменений с низовыми руководителями |
-проводить обсуждение разрабатываемых проектов со специалистами и низовыми руководителями предприятия. |
-зав. отделами – представлять свои предложения по развитию ассортиментной структуры предприятия. |
|
2.Формирование закупочной политики предприятия |
-согласовывать цели закупочной политики с руководителями товарных отделов; -расширить полномочия зав. отделами в области закупок товаров. |
-привлекать к работе с поставщиками зав. товарными отделами; -взять на себя работу по прогнозированию коммерческих рисков |
-расширить полномочия зав. отделами в области закупки товаров, частично сняв эту работу с директора и его заместителя |
|
3.Организация торгово-технологического процесса. |
-снять с себя полномочия по организации различных элементов торгово-технологического процесса, переложив эту работу на администратора и зав. отделами |
-взять на себя полномочия по обучению зав. отделами и продавцов- бригадиров вопросам контроля качества товаров и ассортимента. |
-увеличить требования к зав. отделами по недопущению поступления некачественных товаров и сужению ассортимента. |
|
4.Организация труда и работы с персоналом. |
-снять полномочия, касающиеся организации обучения и повышения квалификации персонала, переложив их на заместителя. |
-взять на себя полномочия по обучению и повышению квалификации персонала; -представлять предложения по кадровым перемещениям и проводить их. |
-вменить зав. отделами вести учет качества тру да и представлять документы на своих подчиненных для их аттестации и обучения |
|
5.Обеспечение высоких результатов экономической деятельности. |
-передать полномочия по проверке обоснованности плановых рас четов заместителю; -вносить коррективы после коллегиального обсуждения изменений с зам. директора, специалистами и зав. отделами; -вменить в обязанность зам. директора возглавлять работу по разработке стратегических планов развития предприятия. |
-принять на себя формирование и руководство группой специалистов по разработке стратегических планов развития предприятия. |
-привлекать низовых руководителей и ответственных подчиненных к разработке предложений по экономическому развитию предприятия. |
Из анализа характера взаимодействия директора ООО «СТД Петрович». С подчиненными можно видеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству.
Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «СТД Петрович» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям.
3.2. Совершенствование деловых характеристик руководителей ООО «СТД Петрович»
Как показал анализ личных качеств и способностей руководителей ООО «СТД Петрович», оба руководителя отличаются сильной деловой ориентацией. Вместе с тем, существенные резервы дальнейшего развития их личностей заложены в двух направлениях: в более активном использовании метода делегирования полномочий прежде всего низовым руководителям и самосовершенствовании.
В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей.
Делегирование в равной степени выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.
Передача деятельности может осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование).
Делегировать полномочия рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал работников.
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования части своих задач и контроль за их выполнением.
Непосредственно полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач. Полномочия дают право на принятие управленческих решений и реализацию власти в действиях работника.
Полномочия всегда делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Некоторые из них могут передаваться также устно. Полномочия расширяются в направлении более высоких уровней управления. Полномочия имеют ограничения, определяемые Законами, правилами торговли, правилами внутреннего распорядка, традициями, нравами, культурными стереотипами.
Полномочия могут распределяться по линейному типу и по штабному. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее – к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Штабные полномочия – это распределение части функций между штабными подразделениями административного аппарата. Способов распределения штабных полномочий очень много, так как административный аппарат выполняет множество функций, которые обеспечивают успешное функционирование предприятия. Среди штабных можно выделить:
- консультативные полномочия (аппарат специалистов, которые в силу полученной квалификации могут вырабатывать оптимальные варианты решений и консультировать линейных руководителей);
- обслуживающие полномочия (аппарат, ориентированный на выполнение функций обслуживания);
- личный аппарат руководителя (секретари, помощники);
- полномочия по согласованию (совместное обсуждение вариантов решений и выбор наилучшего);
- параллельные полномочия (позволяют установить систему контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок).
Процесс делегирования полномочий представляет собой рациональное распределение полномочий и ответственности на предприятии. При этом ответственному работнику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Руководитель не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой подчиненных. Исходя из этого подхода работник несет ответственность за выполняемые действия, а руководитель несет ответственность за выполнение обязательств по отношению к работникам.