Файл: Понятие и сущность организационной структуры управления.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Повышение эффективности деятельности организации в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры организации и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.

Данная работа посвящена именно этому, т.е. исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной задачи. Актуальность работы обусловлена возрастающей необходимостью эффективного построения организационной структуры, современных предприятий, для соответствия современным тенденциям управления и функционирования.

Степень научной разработанности проблемы. Существенный вклад в исследование организационных структур управления сделан такими учеными, как Р. Акофф, И. Ансофф, М. Вебер, В. Акопов, А. Богданов, В. Веснинн, О. Виханский и другие.

Цель и задачи исследования.

Целью исследования является разработка организационно-экономической процедуры трансформирования структуры управления торговым предприятием.

В соответствии с поставленной целью исследование направлено на решение следующих задач:

- провести анализ существующей управленческой ситуации на предприятии ОАО «Боксит Тимана»;

- определить обязательность организационной адаптации предприятия ОАО «Боксит Тимана» к условиям его продуктовой диверсификации;

- изучить теоретические разработки и опыт организационной адаптации торрговых предприятий;

- разработать предложения по организационной реструктуризации ОАО «Боксит Тимана»;

- провести оценку ожидаемой социально-экономической эффективности внедрения разработки.

Объектом исследования является ОАО «Боксит Тимана».

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты процесса трансформации структур управления производственными предприятиями.

Теоретической и методологической основой исследования служат объективные законы функционирования товарных рынков, принципы взаимодействия экономических субъектов на товарном рынке, теория исследования конъюнктуры, анализа и прогнозирования временных рядов в экономике, теории организации, труды классиков теории рыночной экономики, работы отечественных и зарубежных экономистов по управлению производством.

Информационной базой исследования являются статистические данные ОАО «Боксит Тимана», нормативно-правовые документы, материалы отечественной и зарубежной литературы, оперативного и управленческого учета.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность организационной структуры управления

Организационная структура представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Оргструктура отражает внутреннее строение фирмы и являет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции [6]. Оргструктура призвана обеспечить функционирование и развитие организации как единого целого. Характеристика организационной структуры включает шесть основных элементов: специализация рабочих задач; департаментализация; командная цепочка; норма управляемости; формализация; централизация и децентрализация [4].

Разработка организационной структуры управления должна базироваться на следующих принципах [2]:

- иерархичность уровней управления;

- целеполагание, ориентация на цели и задачи компании;

- соответствие полномочий и ответственности сотрудников их квалификационному и культурному уровню;

- разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

- ограничение полномочий руководства миссией и целями компании, факторами внешней среды, уровнем культуры, нормами и традициями;

- адаптация к динамичным условиям внешней и внутренней среды.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя следующие этапы:

Этап 1. На первом этапе формируется общая структурная схема, определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование.

Этап 2. На втором этапе разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними.

Этап 3. На третьем этапе производится разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, другими словами – происходит регламентация оргструктуры.

Грамотно построенная оргструктура дает предприятию следующие возможности [9]:

- оптимизация численности персонала, формирование необходимого для обеспечения бизнес целей компании количества подразделений;

- прозрачное и максимально простое взаимодействие подразделений и работников;

- равномерное распределение нагрузки на персонал, отсутствие дублирования функций и их «провисания»;

- отсутствие двойного и тройного подчинения;

- чёткое разграничение сфер деятельности руководителей, определение их полномочий и зоны ответственности;

- создание условий для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию.

Не всегда однажды разработанная организационная структура может эффективно функционировать на протяжении длительного периода. Оргструктура нуждается в периодическом пересмотре и преобразованиях. Оргструктура должна адаптироваться к изменению как ситуации на рынке, так и миссии, целей, задач, принципов работы самого предприятия. Следует отметить, что организационная структура должна разрабатываться для каждого конкретного предприятия в отдельности, исходя из особенностей самого предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует.

Иерархические организационные структуры управления (также имеют название формальных, механистических, бюрократических, классических, традиционных) имеют следующие характерные черты: жесткая иерархия власти в организации; формализация используемых правил и процедур; централизованное принятие решений; узко определенная ответственность в деятельности.

В основе бюрократической модели оргструктуры лежит концепция рациональной бюрократии М. Вебера, основанная на четком разделении труда, иерархичности управления, однородности выполнения обязанностей, единых формальных правилах, процедурах и нормах [7].

Плюсы традиционных структур заключаются в наличии четких связей между подчиненным и руководителем, возможности полного контроля подчиненных, оперативном реагировании на кризисные ситуации.

Минусы традиционных структур заключаются в медленном движении информации, низком уровне ответственности сотрудников, безынициативности персонала, борьбе за власть [10].

Адаптивные организационные структуры управления (также носят название гибких, органических) имеют следующие характерные черты: размытость иерархии управления; небольшое число уровней управления; гибкость структуры власти; слабое или умеренное использование формальных правил и процедур; децентрализация принятия решений; готовность персонала к изменениям; широкие полномочия и ответственность в деятельности.

Возникновение адаптивных структур управление обусловлено развитием международного рынка товаров и услуг в 70-х гг. XX в., обострением конкуренции, возрастанием динамизма рынка, когда стало ясно, что традиционные структуры являются слишком «неповоротливыми» и не могут быстро подстраиваться под изменяющиеся условия функционирования предприятия. Главное свойство адаптивных структур – их гибкость, возможность быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям. Плюсы адаптивных структур состоят в эффективной мотивации, высоком уровне ответственности сотрудников, инициативности персонала, быстром обмене информацией между сотрудниками разных уровней. Минусы адаптивных структур состоят в вероятности неуправляемости, трудностях поиска квалифицированных сотрудников [10].

1.2. Основные типы организационных структур управления предприятием

Кратко охарактеризуем основные типы организационных структур управления предприятием [7, 11].

1) Линейные организационные структуры. Организационные структуры линейного типа базируются на «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой из служб оценивают посредством показателей, которые характеризуют выполнение ими своих целей и задач, в соответствии с этим принципом формируется система мотивации сотрудников. Организационная структура линейного типа точно функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций. Ее могут использовать мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такая структура не отличается гибкостью, плохо приспосабливается к изменениям, несовместима с современной философией качества.

2) Функциональные организационные структуры. Структуры такого типа разрабатываются в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональные оргструктуры могут использоваться предприятиями, выпускающими относительно ограниченную продуктовую номенклатуру и действующими в сравнительно стабильных внешних условиях. Также функциональная оргструктура может успешно работать на предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты; средних узкоспециализированных предприятиях; научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях; крупных специализированных предприятиях. Такая структура неприемлема для компаний международного масштаба и предприятий, выпускающих широкономенклатурную, часто меняющуюся продукцию.

3) Линейно-функциональные или линейно–штабные организационные структуры. Оргструктуры такого типа являются первым гибридом линейной и функциональной оргструктур. Они имеют в своем составе специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-то нижестоящими подразделениями, а помогающие соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Линейно-функциональная организационная структура может выступить ступенью при переходе от линейной структуры к адаптивной.

4) Дивизиональные организационные структуры. Структуры дивизионального типа были разработаны для крупных организациях в связи с диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов. Ключевые фигуры в управлении организациями с данной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Данная структура может быть применена многопрофильными предприятиями, компаниями, размещенными в разных регионах, фирмами, осуществляющими сложные инновационные проекты. Дивизиональная оргструктура предполагает структуризацию по одному из параметров: по продукту; по региону; по покупателю.

5) Бригадные или кросс-функциональные организационные структуры основаны на организации работ по рабочим группам или бригадам. Такая организационная структура, фактически, противоположна иерархическим структурам управления и предполагает автономную работу рабочих групп (бригад); самостоятельность в принятии решений рабочими группами, координацию деятельности по горизонтали; замену жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; возможность привлечения для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений [11]. Структуры такого типа широко используются в организации управления по проектам, поскольку требуют наличия высокого уровня квалификации сотрудников и хорошего технического оснащения.

6) Проектные организационные структуры, как следует из их названия, ориентируются на проект. Под каждый проект выделяются ресурсы: промышленные, финансовые, трудовые, и назначается руководитель проекта, который координирует работу участников проекта и распределяет ресурсы. После окончания проекта ресурсы могут быть переориентированы на другой проект, а если персонал нанимался по контракту под конкретный проект, то после завершения он может быть уволен. Данная структура хорошо подходит компании, которая ориентирована на постоянную одновременную реализацию нескольких проектов.