Файл: Понятие и сущность организационной структуры управления.pdf

Преимущества структуры управления по проектам состоят в высокой гибкости; сокращении численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам состоят в очень высоких требованиях квалификации, личных и деловых качеств руководителя проекта; дроблении ресурсов между проектами; сложностях взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнении процесса развития организации как единого целого.

7) Матричные структуры управления представляют собой сетевые структуры, построенные по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны исполнители подчиняются непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы.

Преимущества и недостатки матричной оргструктуры аналогичны плюсам и минусам проектной оргструктуры.

8) Сетевые организационные структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды. Они эффективны в области осуществления диверсифицированных видов деятельности. Позволяют достичь снижения затрат на единицу продукции. Различают вертикальные и горизонтальные сетевые структуры.

9) Адхократические организационные структуры основаны на высокой компетентности элементов структуры и соответствующей степени свободы и предполагают частое изменение структуры управления. Подходят для консультационной и инновационной деятельности, НИОКР.

10) Многомерные оргструктуры предполагают горизонтальные механизмы матричного типа, действующие в рыночно-сбытовом направлении, и основаны на комплексе «центров планирования» и «центров прибыли» по группе товаров.

11) Партисипативные организационные структуры предполагают действенную систему самоуправления и основаны на участии работников в проблемах решения вопросов, касающихся их деятельности.

Таким образом, построение структуры управления и последующая ее корректировка – важнейшая задача менеджмента организации. Организационная структура, разработанная под конкретное предприятие и учитывающая условия функционирования, специфику работы, корпоративную культуру, миссию, цели и задачи, позволит предприятию функционировать наилучшим образом, быть успешным на рынке и достигать своих целей.

1.3. Методы проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием

Одна из наиболее важных задач современного менеджмента – совершенствование методологии проектирования организационных структур управления в соответствии с изменяющимися условиями. Современные фирмы работают в условиях динамичной и высококонкурентной бизнес-среды, следовательно, должны мгновенно приспосабливаться к изменениям рынка. В первую очередь, это касается организационной структуры управления: она расширяется, трансформируется, становится более гибкой и менее централизованной. По мнению Кузнецова Ю.В., Меляковой Е.В., необходимость быстрой реакции на изменения обусловила переход к гибким, органическим типам организационной структуры, в частности, к сетевым, виртуальным организациям, структурам смешанного типа [3].

Организационное проектирование представляет собой процесс формирования организационной структуры управления компанией или ее частей. В процессе организационного проектирования решается задача о создании или трансформации оргструктуры таким образом, чтобы она максимально эффективно обеспечивала внутренние и внешние взаимосвязи компании и способствовала достижению ее целей. Организационная структура управления должна быть эффективной. А эффективная оргструктура, по мнению Изюмовой Е.А., с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой – соответствовать тому рынку, на котором работает предприятие [1].

Совершенствование структуры управления организацией проходит по следующему алгоритму [1]:

1. проводится диагностика существующей структуры управления, выявляются ее узкие места и проблемы, оценивается соответствие персонала требованиям фирмы;
2. изучаются недостатки/резервы в работе системы управления и их причины;
3. разрабатывается новая оргструктура;
4. проводятся организационные изменения, обучение персонала работе в новых условиях, оценивается эффективность изменений.

Существуют следующие методы проектирования организационных структур управления [8]:

1. Метод аналогий. Данный метод предполагает применение организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой или реструктурируемой организации. Метод аналогий включает выработку типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Основной недостаток данного метода заключается в вероятности повторного совершения ошибок, которые были совершены ранее при формировании типовых структур.

2. Экспертно-аналитический метод. Он предполагает обследование и аналитическое изучение организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников. Цель данного метода – выявление специфических особенностей и проблем в работе аппарата управления, выработка рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, обобщение и анализ передовых тенденций в области организации управления. Недостатком данного метода проектирования является субъективизм.

3. Метод структуризации целей. Он заключается в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. Этапы метода структуризации целей следующие:

- разрабатывается система целей как структурная основа для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- проводится экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктуры с позиции организационной обеспеченности достижения каждой из целей, проверяется соблюдение принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению фирмы, определяются отношения руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составляются карты прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

4. Метод организационного моделирования. Данный метод состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в компании, которые выступают базой для построения, анализа и оценки разных вариантов оргструктур по взаимосвязи их переменных. Метод является трудоемким и на практике применяется редко. Основные типы организационных моделей следующие:

- графоаналитические модели организационных систем – являют собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Позволяют проводить анализ их направленности, характера, причин возникновения, давать оценку различным вариантам группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, перебирать варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.д.;

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур – описывают организационные связи и отношения как системы математических уравнений и неравенств;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Предполагают сбор, анализ и обработку эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях;

- натурные модели организационных структур и процессов – предполагают оценку их функционирования в реальных организационных условиях (организационные, лабораторные эксперименты, управленческие игры).

5. Метод реинжиниринга – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, благодаря чему достигаются существенные улучшения в ключевых показателях результативности бизнеса: затратах, качестве, уровне и оперативности обслуживания. Основные сложности в применении данного метода – поиск квалифицированного специалиста.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании перечисленных выше методов.

Выводы по главе 1

В первой главе была рассмотрена сущность организационной структуры управления, принципы построения, роль в системе управления предприятием, изучены основные типы оргструктур управления, представлен процесс совершенствования организационных структур и методы организационного проектирования.

В заключении можно сказать следующее.

Организационная структура представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Она отражает внутреннее строение фирмы и являет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. Все структуры управления можно подразделить на иерархические (традиционные) и адаптивные (гибкие). Первые предполагают жесткую иерархию власти, высокую степень формализации и централизации, к таким структурам относят линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную. Вторые – гибкость, децентрализацию, низкую степень контроля, к таким структурам относят бригадную, проектную, матричную, а также новые типы оргструктур – сетевую, адхократическую, многомерную, партисипативную.

Организационная структура управления нуждается в периодическом пересмотре и преобразованиях и должна адаптироваться к изменению как ситуации на рынке, так и миссии, целей, задач, принципов работы самого предприятия. На начальных этапах существования фирмы оргструктура может быть линейной или линейно-функциональной, с ростом и развитием оргструктура остается линейно-функциональной или трансформируется в дивизиональную, появление в компании проектов может повлечь за собой изменение оргструктуры на бригадную, матричную или проектную, дальнейшая диверсификация деятельности может потребовать создание многомерной, адхократической или сетевой структуры. Правильно построенная и своевременно трансформируемая организационная структура управления – долгосрочный фактор успеха предприятия на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Организационная структура управления ОАО «Боксит Тимана»

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Боксит Тимана».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Боксит Тимана».

Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Open Joint Stock Company «Boksit Timana». Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке: OJSC «Boksit Timana».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Коми, Княжпогостский район, город Емва.

Почтовый адрес Общества: 169300, Российская Федерация, Республика Коми, город Ухта, проспект Ленина, дом 26 «Б».

Срок деятельности Общества: не ограничен.

Организационная структура управления ОАО «Боксит Тимана» относится к линейно-функциональной структуре, она является иерархичной, а права и ответственность дробятся между разными отделами, занимающимися закупками сырья и материалов, добычей, сбытом и т.д. Такая структура хорошо подходит предприятию, рынок которого представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.