Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление..pdf

По мнению Керимовой Г.А., Рамазанова К.Р., Юровских Е.В., Юровских Н.С. и Якупбаевой А.Н., именно в триединстве данных подходов заключается истинная роль миссии в управлении предприятием; поэтому при определении миссии следует учитывать интересы всех типов стейкхолдеров, обращая внимание на сочетание интересов таких групп, как владельцы, сотрудники, потребители и деловые партнеры [17].

Для осуществления миссии ставятся цели и задачи функционирования организации. Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель являет собой опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. По мнению экспертов, понятие «цель» в ее общей формулировке выражается через фиксацию двух позиций:

1. в момент формулирования цели;
2. в расчетный временной момент через формулирование прообраза будущего состояния управляемой системы, а также фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать форму из ее стартовой позиции в состояние (позицию) воображаемого прообраза, т. е. позиционирование – это желание управляемой системы соответствовать качественно новому прообразу, к которому она стремится [38].

Современный подход к постановке работающих стратегических целей организации предполагает использование технологии SMART, предложенной Д. Дроудэном. Система постановки smart-целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи (приложение 2) [27]. В некоторых источниках в дополнение классической формулировки SMART, употребляется также аббревиатура SMARTER. Е – Evaluate и R – Reevaluate (оценивать и пересматривать) объясняют, что цели обязаны быть гибкими, а значит корректироваться в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей корпорации.

Мы полагаем, что важными направлениями реализации функции целеполагания в контексте обеспечения эффективного организационно-целевого управления являются цифровизация, менеджмент знаний, создание и развитие инновационной ориентации, проведение эффективной сегментации рынка и позиционирования, оптимизация ценообразования, внедрение менеджмента качества, осуществление постоянного мониторинга и диагностики внешней и внутренней среды. Кроме того, во многом эффективность менеджмента и организации в целом базируется на дифференциации и управлении конкурентными преимуществами — концентрированными проявлениями превосходства бизнес-структуры над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которые можно измерить экономическими показателями (приложение 1).

1.3 Концептуальные направления повышения эффективности организационно-целевого управления

Основываясь на работах ученых, можно предположить, что одними из наиболее значимых концептуальных направлений повышения результативности организационно-целевого управления предприятиями являются концепция сбалансированной системы показателей и теория ограничения систем. Рассмотрим данные подходы к менеджменту подробнее.

Сбалансированная система показателей (ССП, balanced scorecard, BSC) - это технология, разработанная профессорами Гарвардского университета Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом и направленная на активизацию внутренних ресурсов для разработки и внедрения в жизнь стратегии развития компании [25]. Базовая идея концепции сбалансированной системы показателей – в сжатой структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Обязательное условие – измеримость всех показателей. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности [16].

Сбалансированная система показателей не является подменой других управленческих технологий, она является формой для повышения их эффективности. Данный инструмент является форматом осмысления положения компании во внешней среде, которая все более усложняется, и во внутренних условиях деятельности, в формате увязывания долгосрочных и краткосрочных итогов деятельности фирм, их подхода к более эффективному применению управленческих технологий, которые были ранее разработаны и внедрены [5].

Традиционно ССП развивается в рамках четырёх направлений, которые также носят название блоков или составляющих: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие (приложение 3). Однако выделение четырех целевых составляющие системы является не догмой, а только образцом, который при необходимости может быть изменен или дополнен. Так, эксперты предлагают дополнять традиционные проекции дополнительным выделением составляющей "Инвестиции и инновации", поскольку ключевым способом повышения эффективности деятельности фирмы в современном мире является ее инновационная работа. В классическом варианте сбалансированной системы показателей отдельные элементы этой составляющей могли быть разнесены по подсистемам управления персоналом и бизнес-процессов, однако в силу ограничения допустимого количества показателей для каждой подсистемы пятью-шестью пунктами, могла возникнуть ситуация недостаточного внимания инновационной составляющей или даже ее полного игнорирования. Как и наоборот, концентрация на показателях инновационной деятельности в рамках классических подсистем может идти в ущерб оценке текущей основной деятельности и состояния кадров [7].

Вторым актуальным дополнением системы может быть выделение составляющей "Социальная ответственность бизнеса и имидж", поскольку корпоративное социальное инвестирование, этическое поведение, экологическая и правовая ответственность в комплексе определяют имидж фирмы при ее рыночном позиционировании [7]. Таким образом, использование ССП с дополнениями к классическому варианту расширяет возможности проведения оценки эффективности деятельности фирмы и позволяет проводить измерения и осуществлять контроль как на уровне стратегического, так и операционного управления фирмой [6].

Частью системы сбалансированных показателей являются ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI), интеграция которых позволяет развить и уточнить причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе, а также оценить масштабы этого влияния [20].

Однако необходимо отметить и специфику факторов, сдерживающих внедрение сбалансированной системы показателей в российских организациях. Зачастую перспективные управленческие технологии, которые разработаны на западе, очень сложно применить в российских компаниях, ведь на качество интеграции иностранных управленческих новшеств в российские условия влияют исторические и национальные особенности ведения бизнеса [1]. Кроме того, эффект от внедрения системы проявляется лишь при ее трансформация из системы оценок в систему управления, чему препятствует существующая в большинстве российских компаний высокая централизация руководства - руководитель компании стремится лично принимать все решения, осуществляет строгий контроль, который лишает подчиненных инициативы, ответственности и самоконтроля. Компании с указанным директивным стилем управления зачастую неграмотно оценивают эффективность работы предприятия: руководителю порой не хватает знаний, чтобы сформулировать необходимые показатели эффективности работы предприятия, которые могут показать истинную картину происходящего, ввиду чего акцент делается исключительно на финансовых результатах, которые не отражают текущее состояние компании и ее положение на рынке, так как содержат информацию о состоянии компании в прошлом. В таких условиях действия компании будут приносить прибыль лишь короткий промежуток времени, а долгосрочные планы строить просто невозможно [21].

Другой важнейшей проблемой при внедрении сбалансированной системы показателей на российских предприятиях является недостаточная адаптация концепции к специфике бизнес-процессов в конкретной организации [25]. Кроме того, внедрив систему, менеджеры забывают о том, что ее необходимо регулярно корректировать, так как внешняя и внутренняя среда организации постоянно меняются. Необходимо постоянно пересматривать показатели и вносить коррективы в стратегию компании, иначе использование ССП не приведет к достижению поставленных целей [25].

Значительным потенциалом в управлении предприятиями также обладает теория ограничений систем, которая может рассматриваться и как комплиментарная сбалансированной системе показателей (с позиции обеспечения сбалансированности управляемой системы за счет выявления и ликвидации "узких мест"), так и как антагонистичная (поскольку предлагается работать не над достижением целей в рамках всех составляющих системы единовременно, но делать акцент и сосредотачиваться именно на решении проблемного вопроса).

Теория ограничений систем была разработана израильским учёным физиком и экономистом Элияху Моше Голдраттом, отталкивавшемся от двух основных принципов, взятых из естественных наук:

• оптимизация каждой отдельной компоненты системы (подсистемы) не приводит к оптимизации системы в целом, поскольку достижение локальных оптимумов не обязательно влечет к оптимуму глобальному;
• поведение большинства сложных систем обусловлено небольшим числом факторов-причин, и нежелательные аспекты поведения системы могут быть устранены воздействием на них [38].

Применительно к производству или бизнесу это означает, что стремление повысить его эффективность через достижение максимально возможной эффективности каждого участка производства или бизнес-процесса может привести к нулевым или даже обратным результатам для всей фирмы, поскольку пропускная способность бизнеса или производства в целом обусловлена пропускной способностью его "узких мест" (ограничений системы) [39]. Таким образом, ученый делал вывод, что эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – "узкими местами" системы, её слабыми сторонами. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

В итоге Э. Голдраттом предложен системный подход к управлению компанией, отталкивающийся от "узких мест" производства. Он представляет собой процедуру, состоящую из последовательных шагов:

• найти главное "узкое место" системы;
• максимизировать "пропускную способность" ограничения;
• подчинить этой цели все остальные элементы системы;
• расширить ограничение;
• если в результате предыдущего шага ограничение устранено, вернуться к шагу 1 [38].

Кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений, основными из которых являются метод "Барабан-Буфер-Канат" и метод критической цепи. Суть метода "Барабан-Буфер-Канат" заключается в том, что производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно. Метод критической цепи представляет собой инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Данный метод связывает негативные эффекты, возникающие в рамках проектного менеджмента, с тремя деструктивными факторами – плохой многозадачностью, "синдромом студента" и "законом Паркинсона" [39].

Итак, на основе работ ученых, проанализированных в первой главе курсовой работы, мы сделали следующие выводы. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение организацией, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей. Функционально менеджмент исключительно тесно связан с процессом целеполагания, интегрирующим в себя вопросы определения миссии, стратегических целей и тактических задач развития организации. Корректные цели должны быть сформулированы в соответствии с методологией SMART(ER) и для обеспечения эффективного организационно-целевого управления охватывать такие направления деятельности, как выявление и формирование конкурентных преимуществ, цифровизация, менеджмент знаний, инновационая ориентация, сегментации рынка и позиционирование, ценообразование, менеджмент качества, мониторинг динамики экзогенных и эндогенных факторов.

Доказавшими свою эффективность концептуальными направлениями повышения результативности организационно-целевого управления предприятиями являются концепция сбалансированной системы показателей и теория ограничения систем. Сбалансированная система показателей фиксирует равновесное состояние между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Теория ограничений систем Голдратта может рассматриваться и как дополняющая сбалансированную систему показателей (с позиции обеспечения сбалансированности управляемой системы за счет выявления и ликвидации "узких мест"), так и как антагонистичная (поскольку предлагается делать акцент на решении одного проблемного вопроса).