Файл: Проектирование предприятия.pdf

Важными требованиями становятся:

• детерминированность элементов системы организации;
• динамичность системы организации;
• присутствие в системе управляющего параметра;
• наличие в системе контролирующего параметра;
• наличие в системе каналов обратной связи [30, c. 96].

В оценке эффективности конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления организацией допустимо использовать основные требования к их выбору – должен максимально соответствовать каждый показатель целевой ориентации данного мероприятия.

Для отдельных компаний в разных экономических отраслях используют разнообразные группы показателей экономической эффективности. Но на каждом предприятии происходит оценка экономической эффективности использования материальных ресурсов, главных производственных фондов, и средств оборота и вложений капитала, деятельности персонала, рассчитывается общий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Рентабельность качественно характеризует работу компании и отражает, насколько прибыль сопоставима с расходами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место особенности собственной специфики.

Достоверность показателей эффективности выходит больше, если во время анализа форм эффективности менеджмента происходит учет ее динамики. Поэтому показатели эффективности управления целесообразно видеть в динамике, регистрируя ее и сравнивая изменения за два или более периодов. Данные показатели нужно подвергать подсчету и во время процесса существенных перемен системы управления организацией, сравнивая всевозможные варианты совершенствования системы управления организацией. Оценка связей различных показателей эффективности управления и характеристик управленческой системы позволяет проводить ее диагностику, вскрывать потенциальные возможности, намечать способы совершенствования системы управления организацией.

Основное влияние на факт того, в какой мере эффективна организация, оказывает степень эффективности системы ее управления. Но далеко не многие руководители пересматривают представления о руководстве. Вместо этого они любят «колдовать» с оборудованием, информационными данными, переорганизовывают процессы производства и сбыта.

Но они упускают из внимания главное — логику управления. При этом каждый управляющий компании, перед тем, как освоить другой подход к управлению организацией, захочет понять, что сегодня в его деятельности не очень хорошо. Обычно он боготворит свою форму управления и считает свою организацию не похожей на подобные. В таком случае трудно предположить, что есть современные методы управления и разработки, которые позволят добиться эффективного развития, и в будущем компания станет больше защищена. Имеет место очень эффективный подход к управлению по теории ограничений. Особенность его в том, что систему не стоит совершенствовать полностью. Важно акцентировать фокус концентрации на чем-то одном. Всегда имеется определенное слабое звено в системе, и оно не дает расти и развиваться компании. Конкретно с этим звеном начинают проводить работу и делать верные ходы. Поработав, находят еще одно ограничение в системе. Таким образом, постепенно можно улучшать систему. Если улучшать все показатели одновременно, возникнет чувство непосильного объема работы и величайшей трудности системы. Применение теории ограничений дает шанс непростую систему рассматривать словно однозадачную. Это ускоряет путь к самой главной задаче организации, что, как водится, становится увеличение прибыли.

Итак, для эффективного управления необходимо, чтобы структура организации соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает фундамент, который является основой для формирования административных функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

1.3 Зависимость системы управления от организационной формы предприятия

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

- разделение и кооперация общественного труда;

- обособление звеньев (органов)управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

- наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления [22, c. 147].

Организационная структура предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

• организационно-производственные факторы:
• размер организации;
• производственный профиль фирмы;
• характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
• ориентация на местный, национальный или внешний рынки;
• характер объединения.

Организационно-управленческие факторы:

• выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);
• функции управления;
• используемые информационные технологии;
• система методов управления;
• стиль работы руководителя [21, c. 36].

Признаки оптимальной организационной структуры:

• Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
• Небольшое число уровней руководства;
• Наличие в структуре групп специалистов;
• Ориентация графиков работы на потребителей;
• Быстрая реакция на изменения;
• Высокая производительность труда;
• Низкие затраты.

Последовательность выбора организационной структуры:

• Сначала определяется миссия.
• Разрабатывается стратегия.
• Формулируются цели деятельности.
• Разрабатывается функциональная структура организации.
• Определяется квалифицированный состав работников.
• Определяется должностной состав работников.
• Формулируются цели и задачи деятельности работников [31, c. 15].

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:

- Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;

- Принцип соблюдения норм управляемости;

- Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

- Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости — число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

- уровня управления;

- уровня решаемых задач;

- квалификации руководителей и подчиненных [17, c. 125].

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять7-10 человек.

- высший уровень руководства 3-5 чел.

- средний уровень руководства 10-12 чел.

- нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические.

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех — участок), а также ее подразделениями(начальник цеха – начальник участка — мастер). Отношения «руководство — подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела — начальник бюро-начальник сектора — руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач

Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная.

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

Органические структуры управления. Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Программно-целевая структура управления. Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ [12, c. 17].

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении и координационных связей модифицируется в матричную структуру. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.