Файл: Проектирование предприятия.pdf

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура» [8, c. 29].

Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего(собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности к меняющимся условиям хозяйствования. Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб. Проведение вертикальной интеграции приводит к созданию функциональной структуры.

Таким образом, все разнообразие структур современных организаций базируется на четырех их типах. При этом в отдельно взятой компании часто наблюдается сочетание различных типов структур в разных подразделениях и на разных уровнях управления. Превалирующий тип организационной структуры в компании определяется, прежде всего, размерами ее операций, степенью диверсификации деятельности и спецификой задач. Кроме того большое значение имеет степень неопределенности и изменчивости внешней среды компании непредсказуемости тенденций ее изменения. От характеристики внешней среды зависит, насколько гибкой компания должна стать для быстрого реагирования на любые сигналы извне.

При выборе организационной структуры всегда существует ряд дилемм, которые решают высшие менеджеры компании. Эти дилеммы связаны с вопросами централизации принятия решений, с определением первоочередных задач компании, с качественными характеристиками менеджеров высшего и среднего звена управления, со степенью необходимого контроля за деятельностью сотрудников.

Глава 2. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления ИП Васильев

2.1 Разработка предложений по совершенствованию системы управления предприятием

Современные подходы к разработке системы управления организацией: синтез формирования структуры из некоторых ее базовых составляющих, основанный на анализе функций; матрично-органический подход к системе – форма организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей; рационализация технологии организационных процессов – решение проблемы организаций планирования и регулирования; организационные изменения – имеется в виду применение социально-психологических способов воздействия на организацию ради идеальной работы.

Оценивать степень продуктивности системы управления организацией необходимо тогда, когда идет проработка существующих проектов и планируемых мероприятий. Анализ и оценка эффективности организации системы управления предприятием делаются, чтобы прийти к наиболее подходящему варианту системы или вычислить, каким образом ее улучшить.

Эффективность структуры организации оценивают во время разработки, анализа структуры, каким образом управляются действующие организации для планирования и реализации действий для совершенствования управления.

Комплексный набор критериев оценки системы управления организацией складывается, учитывая:

1) путь соответствия итогов, которые были получены по поставленным до этого задачам производственно-хозяйственной организации;

2) то, как система функционирует и соотносится с объективными требованиями к составу и организации.

Важнейшим в оценке того, насколько эффективна система управления организацией, становится выбор основы для сравнения. Один из способов подразумевает сравнение с данными, которые характеризуют эффективность организационной структуры при совершенной форме системы управления.

Идеальную версию возможно разработать и спроектировать, используя всевозможные методы и средства, которыми проектируется система управления организацией. Характеристики этого варианта могут приниматься как нормативы.

Структура компании ИП Васильев формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. По мере возникновения потребности решения новых задач, вводилось новое подразделение с перечнем выполняемых функций. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура компании и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым фирмой проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии компании. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

В существующей организационной структуре разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, определены задачи специалистов подразделений в виде должностных инструкций.

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления так как:

- определяют статус руководителя и сотрудника;

- закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

- определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

- распределяют полномочия внутри структуры;

- определяют порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

- регламентируют «горизонтальные» взаимодействия руководителей и сотрудников;

- определяют требования к персоналу фирмы;

- определяют качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

Одним из ключевых, поворотных пунктов проекта является неординарный подход к процессу формирования организационной структуры предприятия, предполагающий для каждой должности установление диапазонов ответственности. То есть в новой структуре управления ответственность за принимаемые решения предлагается сформировать в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Таким образом, с изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно будет и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело будущего.

Прежде чем сформировать диапазоны ответственности для каждой из должностей, необходимо определить основные «разрывы» в существующей организационной структуре предприятия.

Характеристика основных «разрывов» в организационной структуре компании ИП Васильев и возможные пути их устранения представлены в Приложении 1. Буквами в последнем столбце отмечены возможные варианты решения проблемы.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

1) для руководителей - ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

2) для специалистов, рабочих и служащих - ответственность за исполнительские задачи.

В качестве примера определим диапазоны ответственности Заместителя директора по коммерции и маркетингу:

1. Организация продаж, поставок, покупок.

2. Ведение переговоров с покупателями и поставщиками; заключение договоров с ними.

3. Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.

4. Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок.

5. Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов, требований потребителей к качеству продукции.

6. Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.

7. Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики; реклама коммерческой деятельности фирмы; разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью.

8. Участие в ярмарках, выставках.

9. Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

10. Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

11. Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных; повышение их профессионального уровня.

Директор ИП Васильев несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления директор делегирует полномочия по управлению фирмой заместителям директора (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что заместителям директора разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных директором планов и директивных заданий. Для каждого зам. директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Зам. директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным (руководителям подразделений).

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

В таблице 3.1 приведен перечень основных вопросов, решаемых заместителем директора по коммерции и маркетингу при горизонтальном взаимодействии со структурными подразделениями фирмы ИП Васильев.

Горизонтальные взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности [5, c. 36]. Горизонтальные связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы ИП Васильев. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника. Горизонтальные отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены горизонтальные взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

Таблица 2.1 - Матрица «горизонтальных» взаимодействий