Файл: Проектирование предприятия.pdf

Принципы управления – базовые постулаты, которые определяют строение и работу системы управления организации. Сегодня в сфере управления применяются следующие принципы руководства:

• гармоничного совмещения централизации и децентрализации, что предусматривает полноправную передачу прав по ходу принятия решений. Здесь происходит сочетание принципа лидерской самодостаточности с умелой командной работой для достижения результата;
• научного подтверждения, предполагающего предвидение намеченных социально-экономических реформ компании благодаря привлечению разработанных систем, методик и подходов;
• планирования, определяющего основополагающие действия в функционировании и развитии организации;
• комбинирования прав, обязательств и поручительств – это предполагает права и обязанности каждого подчиненного за его сферу деятельности; самостоятельности, то есть персональной независимости индивидов, выполняющих управленческую деятельность в законных рамках;
• иерархии и отклика – задачи для подчиненных ставятся руководством;
• стимулирования – результативность обеспечивается благодаря наказаниям, а также поощрениям;
• демократичности, предполагающей вклад в функционирование фирмы каждого работника.

Принципы организации деятельности в системе управления фирмы реализуют менеджеры. Исходя из них, складывается осознание закономерных аспектов системы управления персоналом организации.

Решаться проблемы компании должны комплексно, а система – основываться на научных методиках.

Методам системы управления организацией свойственна направленность к объекту. Методы управления бывают:

• организационно-административные;
• экономические;
• социально-психологические;
• самоуправленческие [25, c. 87].

Организационно-административные методы управления могут быть прямыми и косвенными.

1. К прямым принято относить необходимые для эффективного управления предприятием предписания. Во время такого рода работы происходит возникновение непосредственной связи руководителя с подчиненным, а это нередко влечет за собой пассивность последнего.

2. Косвенные методы реализуются посредством постановки целей и стимулирования сотрудников. Подобные действия, как правило, благоприятно сказываются на работниках [29, c. 103].

Организационно-административные методы способствуют скоординированности работы сотрудников. Эти элементы системы управления организацией представлены обязательными предписаниями, рекомендациями, пожеланиями и соглашениями, которые обеспечивают конкретность и точность при функционировании рабочих процессов. Данная методика основана на власти административного лица. Организационно-административные методы (формы распорядительного воздействия на каждого работника и команду) действуют и непосредственно на управленческий процесс. Подобное влияние на структуру сопровождается наставлением, нормированием и предписанием.

Типы функционирования сотрудников в подчинении зависят от методов руководства. Различают:

• вынужденное, оно характеризуется ощущением неприятного чувства зависимости и определяется как нажим «сверху»;
• пассивное, при нем сотрудники не принимают самостоятельных решений;
• осознанное. Такое функционирование ведет к тому, что отношения в коллективе улучшаются, а это увеличивает продуктивность в решении поставленных задач [23, c. 47].

Экономические методы управления – это совокупность способов направленного влияния на то, чтобы организация успешно функционировала и развивалась. Такие методы находятся в приоритете, потому что в основе экономических отношений лежат объективные нужды людей.

К экономическим способам системы управления современной организацией относят:

• прямой экономический расчет – метод централизованного управления экономикой, он осуществляется высшим органом государственного управления;
• коммерческий (хозяйственный) расчет – один из необходимых способов, который формирует соотношение расходов. Кроме того, он призван обеспечивать прибыль организации;
• разработку планово-экономических и нормативных показателей и способов их воплощения. Подлежат планированию следующие задачи: понижение ресурсных и денежных затрат; сокращение числа работающих в компании лиц; доходы, возмещающие растраты;
• анализ хозяйственной деятельности, который предполагает рассмотрение всех вариантов роста компании и расчет вероятных рисков.
• ценообразование, которое соответствует запросам и обстановке на рынке;
• финансирование и кредитование, при котором определяются источники обеспечения финансами, распределяются средства среди структурных отделов, обеспечиваются самые выгодные условия для получения кредита;
• экономическое стимулирование – способ управления компанией, который опирается на экономические интересы сотрудников [27, c. 43].

Принято отдельно выносить экономико-математические методы управления. Они включают: математическое программирование; теорию игр; обслуживание; распоряжение запасами; изучение процессов и т. д.

Социально-психологические методы управления – это объединение определенных видов влияния на отношения в коллективе. Слаженная продуктивная форма взаимодействия сотрудников в системе получается тогда, когда профессиональные знания и умения управляющего способствуют созданию здоровой морально-психологической атмосферы, основанной на взаимной помощи, поддержке, участии и т. д. К социально-психологическим способам менеджмента относят: нацеленность на социальное развитие сотрудников и коллег; убеждение; финансовое соревнование; критичность и самокритику; деловые совещания; обычаи.

Самоуправление представляет собой преобразование делового коллектива либо индивида из объекта управления в субъект. Команда самостоятельно создает функциональные отделы, распределяет заработанные средства. В подобной системе управления организацией весь состав участников деловой команды принимает участие в совещании на тему хозяйственной деятельности и совместно думает, как сохранить товарно-материальные ценности. Самоуправление характеризуется свободой выбора в принятии решений и обязательным выполнением этого решения всеми членами команды. Могут затруднить рост самоуправления факторы вроде разного уровня образования, квалификации, профессиональной пригодности или интеллекта членов коллектива.

1.2 Основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем

Структура возникает чаще всего универсальным образом. Формулируются планы и установки, определяется состав, места отделов компании, а также обеспечение их ресурсами. Кроме того, здесь идет процесс разработки правовых положений, документации, закрепляющей и регулирующей способы, работающие в системе управления процессами организации.

Формирование системы управления организацией проходит по трем крупным стадиям:

• формируется общая структурная схема аппарата управления;
• разрабатывается состав главенствующих отделов, а также их взаимосвязей;
• урегулирование, упорядочение всей формы структуры.

Разработка организационной структуры включает:

• процесс определения составляющей органов управления и количество этих органов;
• установление уровня компетенции, обязательств и ответственности каждого звена;
• установление количественного состава работников;
• формирование применяемых способов управления;
• состав информации, инструменты ее обработки, технологии применения [26, c. 25].

Основные элементы организационной структуры управления компанией: состав, структурная составляющая функций управления организацией; численность работников по функциям или процессам, а также их профессионально-квалификационный состав; содержание автономных структурных подразделений; число ступеней управления либо автономных объединений, а также распределение сотрудников между ними; централизация либо децентрализация руководства.

По традиционной модели организации структура прорабатывается сверху вниз. Последовательность разработки структуры системы управления организацией близка с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо разделить компанию на общие сферы, потом наметить более четкие цели – прежде всего, формулируются общие задачи, после чего складываются уже определенные правила.

Последовательность действий состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Происходит разделение компании по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

Шаг 2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепочку команд и в случае необходимости реализует дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения с целью максимально эффективного использования специализации, вследствие чего не происходит перегрузка руководителей.

Шаг 3. Определяют должностные обязанности как совокупность конкретных поставленных целей и функций, а воплощение их делегируется назначенным людям.

При проектировании любой структуры системы управления организацией процесс этот проходит в три стадии:

1. Определяется характер проводимой работы.
2. Распределяются обязательства среди позиций менеджмента.
3. Распределяются элементы управления и основанное на этих элементах образование логических групп управления [20, c. 32].

Определение характера выполняемой работы. Ради достижения данной цели эту стадию разработки структуры системы управления организацией желательно также разбивать на подгруппы, предусматривающие некоторые ступени и методы реализации. К примеру, постановка задач, высчитывание необходимого количества трудовых и прочих ресурсов для решения этих задач в организации, ликвидация излишней деятельности, повторения, разработка процесса и проверка (главное, не упустить ничего).

Выделяют различные направления исследований, их важно проводить на рассматриваемой ступени построения структуры системы управления организацией. На этих этапах анализируются:

• деятельность: определяется та работа, которая будет проводиться в организации, и намечаются способы скоординированности взаимодействия;
• решения, которые будут приниматься, и то, какое участие при этом будет исходить от того или иного менеджера;
• вычисление того объема вклада в общее дело, который должен внести управленец; личности, с которыми руководитель должен взаимодействовать;
• влияние, которое оказывается на управляющего другими людьми, которые принимают решения [8, c. 58].

Распределение работ между элементами менеджмента. На этом этапе в системе происходит:

• определение нормативов и стандартов. К примеру, рассчитывается допустимый объем рабочих действий для руководителей на каждом уровне;
• технологические техники в научной системе управления. К примеру, анализируется рабочее время, изучаются методы и организация труда;
• установление полноценного взаимодействия всех работников данной компании [18, c. 69].

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. Важно здесь сформировать по группам элементы управления в зависимости от характера конкретного рабочего процесса, а не по иным критериям (например, группирование управленческих элементов рядом с руководителями, пользующимися уважением и авторитетом).

Распределение должностных обязанностей и сложение логических групп однозначно приводит к созданию подразделов компании. Это означает, что формируется коллектив, выполняющий аналогичную деятельность, обычно под единым руководством главы подразделения.

Данные, используемые для оценки эффективности аппарата управления и структуры его организации, разделяются на следующие группы.

1. Группа показателей, которая характеризует, насколько эффективна система управления, выражающихся через итоговые результаты деятельности фирмы и траты на руководство. Оценивая эффективность, которая основана на показателях, характеризующих итоговые результаты детальности фирмы, в качестве эффекта, обусловленного работой или ростом системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, сроки, с которой внедряется новая техника и т. п.
2. Группа показателей, которым свойственно содержание и организация управленческого процесса, в том числе конкретные результаты и расход труда на управление. В виде таких управленческих расходов учитываются настоящие расходы на то, чтобы содержать управленческий аппарат, эксплуатировать технические средства, содержать здания, подготавливать и переподготавливать управленческие кадры.
3. Группа показателей, представляющих обоснованность организационной структуры и техническо-организационный уровень. Структуры можно представить как звенья управленческой системы, ступени централизации задач управления, установленные нормы управления, соотношение полномочий и обязанностей [16, c. 47].

Оценивая эффективность управления, важно иметь определение тому, как соответствует система структуре объекта управления. Это выражается в сбалансированности составных элементов функций и целей системы управления организации, соответствии числу трудящихся количеству и уровню работ и пр.