Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ).pdf

Возможности:

Угрозы:

1. Слияние с крупной компанией («сетевиком»);
2. Расширение видов услуг;
3. Уход с рынка конкурентов;
4. Диверсификация;
5. Наличие неохваченных перспективных рынков или новых сегментов рынка.

1. Выход на рынок сетевой компании;
2. Снижение покупательной способности населения;
3. Перекупка кадров (инженеры, дизайнеры, менеджеры высшего звена);
4. Банкротство потребителей;
5. Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях).

Сильные стороны:

1. Большая клиентская база;
2. Широкий ассортимент продукции;
3. Комплексное предоставление услуг;
4. Квалифицированный рабочий персонал;
5. Бесплатная доставка продукции;
6. Удобное месторасположение.

1. Большая клиентская база, широкий ассортимент продукции, комплексное предоставление услуг, квалифицированный рабочий персонал позволят компании стать крупной сетевой компанией.

2. Комплексное предоставление услуг и бесплатная доставка продукции позволят компании расширить спектр услуг.

3. Большая клиентская база, широкий ассортимент продукции, квалифицированный рабочий персонал, бесплатная доставка продукции позволяют компании охватить новые перспективные рынки и сегменты.

1. Выходу на рынок крупного сетевого конкурента можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут: большая клиентская база, широкий ассортимент продукции, комплексное предоставление услуг, бесплатная доставка продукции, квалифицированный рабочий персонал. Все это также позволяет самой фирме стать крупной сетевой компанией.
2. Во избежание утечки и перекупки квалифицированного персонала его следует стимулировать и поощрять.

Слабые стороны:

1. Большое количество конкурентов;
2. Недостаточно каналов сбыта;
3. Неконкурентоспособные цены;
4. Не лучшие условия скидки;
5. Несвоевременные поставки продукции.

1. От большого количества конкурентов можно избавиться только двумя способам - слияние с крупной компанией («сетевиком»), либо выход на новые перспективные рынки и сегменты.
2. При помощи увеличения новых услуг можно будет цены сделать более конкурентоспособными.

1. Организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабых сторон и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

Факторы, влияющие
на перспективы
рентабельности

Шкала оценок

0

1

2

3

1

2

3

4

5

Колебания рентабельности (последние два года), %

0 – 9

10 – 29

30 – 59

60 – 100

Колебания цен (последние два года), %

От -100 до -57,

от 57 до 100

От -56 до -26,

от 26 до 56

от -25 до - 6,

от 6 до 25

от -5 до +5

Затраты на НИОКР (в среднем по отрасли), %

Отсутствуют

1 – 4

5 – 10

11 – 100

Государственная экономическая политика

Контроль над доминирующими фирмами, антимонопольное регулирование

Сочетание антимонопольного регулирования с созданием благоприятного экономического климата путем использования методов фискальной, монетарной, правовой политики

Структурная и внешнеторговая протекционистская политика

Разработка системы координации экономических решений, контроль за потоками финансовой информации с отрасли

Влияние ценовой политики конкурентов на объем продаж ∆ Qdi= (Pi/ Pj )* lj

Pi- коэффициент Папандеу,

Qdi- объем спроса на товар предприятия, Pj- цена конкурентов, lj-коффициент ограничения мощности конкурентов, измеряемый как отношение потенциального увеличения выпуска к росту объема спроса на их товар, вызванного понижением цены (0 < lj < 1)

0,75 – 1

0,5 – 0,74

0,25 – 0,49

0 – 0,24

Степень конкурентности отрасли
L = P/MC

L - коэффициент Лернера,

P - цена товара, MC - предельные издержки,

МС = (AVC+r+d+k)/Q

AVC - средние переменные издержки, r - нормальная прибыль, d - норма амортизации, k - величина капитальных активов, Q-объем выпуска

0 – 0,24

0,25 – 0,49

0,5 – 0,74

0,75 – 1

Уровень интеграции предприятий в отрасли (доля предприятий. исп. интеграцию как стратегию), %

0 – 14

15 – 29

30 – 59

6 0 – 100

Изменения налоговых выплат (за последние два года), %

26-100

11-25

6-10

от –20 до +5

Влияние инфляции на положение в отрасли (темп роста инфляции / темп роста цен в отрасли) за последний год

0 – 0,01

0,02 – 0,9

1 – 1,9

2 – 100

Колебания цен на ресурсы (за последние два года), %

36 – 100

16 – 35

6 – 15

от –100 до +5

Факторы, влияющие
на перспективы
рентабельности

Шкала оценок

0

1

2

3

1

2

3

4

5

Общее управление

Система управления

Контроль

Долгосрочное планирование

Управление на основе принятия гибких управленческих решений

Стратегическое управление

Организационная структура

Линейно-функциональная

Дивизионная

Проектная, матричная

Интегрированная

Характер мышления

Консервативный

Рыночный

Стратегический

Творческий, гибкий

Рычаги руководства

Принуждение

Вознаграждение

Традиции, пример

Убеждение, участие

Информационная система

Неформальные прецеденты

Прошлые результаты

Экспертный прогноз

Постоянное наблюдение за внешней средой

Маркетинг

Реакция на потребителя

Игнорирование

Предвидение потребностей

Определение неудовлетвор. потребностей

Определение скрытых потребностей

Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга

Деятельность не контролируется и возникают конфликты между различными направлениями маркетинга

Уровень руководства не удовлетворительный

Уровень координации и контроля достаточен

Работа различных функциональных областей и руководства налажена оптимально

Организация процесса развития нового продукта

Отсутствует

Существуют предпосылки

Формально процесс существует, но не отлажен достаточно хорошо

Процесс хорошо структурирован

Частота проведения маркетинговых исследований

Исследования не проводятся

Не чаще одного раза в два года

От случая к случаю

Регулярно

Реакция на неожиданные изменения рыночной ситуации

Используется устаревшая информация о рынке, управление медленно реагирует на изменения

Информация достаточно своевременна, но уровень реакции низкий

Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро и эффективно

Реакции на изменения являются плановыми как следствие построения эффективных прогнозов

Производство

Способность к обновлению (отношение времени освоения нового товара ко времени производства и реализации)

>0,5

0,30 – 0,49

0,1 1- 0,29

0 – 0,10

Степень автоматизации труда (% рабочих, выполняющих полностью автоматизированный труд)

0 – 5

6 – 25

26 – 54

55 – 100

Концентрация промышленности

-

Концентрация специального производства (выпуск конструктивно и технологически однородной продукции)

Концентрация комбинированного производства (комбинирование технологически разнородных производств)

Организационно – хозяйственная концентрация (создание научно- производственных или территориально - произв. комбинатов)

Форма кооперирования

-

Предметная (агрегатная)

Подетальная

Стадийная

Комбинирование производства

Сочетание последовательных стадий переработки исходного сырья

Переработка исходного сырья, утилизация отходов

Комплексное использование сырья, материалов, энергии и отходов

Интеграция всех стадий комбинированного производства

Финансы

Обеспечение платежеспособности предприятия

Коэффициент абсолютной ликвидности

<0,04

0,04 – 0,09

0,1 – 0,6

≥0,7

Коэффициент текущей ликвидности

<1

1 – 1,9

2,0 – 2,9

≥3

Обеспечение финансовой независимости

  Коэффициент автономии

≤0,01

0,02 – 0,08

0,09-0,7

≥0,8

  Рентабельность продаж

<5

5-14

15 – 29

≥30

НИОКР

Доля затрат в объеме продаж, %

0

0,1 – 4

5 – 10

11 – 100