Файл: Источники финансовых ресурсов государственных внебюджетных фондов и направления их использования.pdf

В последние годы в спорте многое изменилось. Теперь практически у всех лучших команд и спортсменов есть свои спортивные психологи, а также все чаще можно встретить профессиональных коучей (в современном значении этого слова). Несмотря на это должность тренера в футболе, баскетболе, бейсболе и многих других видах спорта на английском языке по-прежнему звучит как «coach».

Одна из версий, почему коучинг называется коучингом, а не консалтингом управления или карьерной психотерапией, является предположение, что руководители (особенно мужчины) предпочитают ассоциировать себя со спортом и достижениями (коучингом), а не с проблемами и незнанием (консалтингом) или с личными недостатками (терапией).

Существует и такой термин как консультант по карьере, созданный Фрэнком Парсонсом (Frank Parson) в начале 90-х годов. В отличие от работы консультанта по карьере, коучинг более ориентирован на результаты, менее структурирован и более исходит из ситуации клиента. Общим признаком данных подходов является акцент на сильные стороны, таланты, навыки и интересы для достижения желаемых целей.

Различия между коучингом, менторством и тренингом.

Выше приведенное схематичное изображение показывает значительные отличия между ними и подчеркивает важность того, какой вид обучения и когда применяется.

Коуч помогает человеку по следующим направлениям:

- постановка и достижение лучших качественных целей;

- выход из «зон комфорта»;

- фокусировка и ускорение достижения целей;

- высвобождения потенциала, креативности и инновационности подходов.

Если говорить более развернуто, то коучинг - это искусство слушать, а не говорить. Установив связь с собеседником, коуч задает вопросы для того, чтобы узнать, почему менеджеру нужна помощь: каковы конкретные внутренние проблемы или сложности, требующие решения; цели, нуждающиеся в согласовании; насколько реально выполнение целей с учетом имеющихся возможностей; наличие ресурсов и степень контроля за ними со стороны менеджера; пути продвижения к успеху.

Процесс коучинга не зависит от содержания проблемы или задачи. Коуч должен быть абсолютно открытым и мыслить гибко, так как все управленцы отличаются друг от друга, имеют свой собственный потенциал, аналитические предпочтения и модели поведения, личные проблемы и трудности, при этом все они ищут пути продвижения от точки «где сейчас» к тому, «где хотелось бы быть». Для достижения успеха коучинг должен быть стопроцентно конфиденциальным и проводится только в частном порядке.

Тренинг – это полная противоположность коучингу. Его разрабатывают для того, чтобы дать всем участникам одни и те же навыки, соответствующие некому внешнему стандарту. Например, как построить план-график проведения проектных работ. Для этого требуется спланированный подход к тому, что и как говорить менеджерам. При этом все участники получает выгоду от обмена тренинговым опытом и идеями.

Тренинг проводится по принципу «один подход для всех», привнесенному извне. Коучинг привлекает внутренние ресурсы для высвобождения индивидуального потенциала. Менторство – это взвешенный микс этих двух подходов – процессного и содержательного. Опираясь на больший опыт, навыки и знание, ментор может посоветовать менее опытному менеджеру, как действовать в данных обстоятельствах. Из этого следует, что менторство склонно к тренинговом краю спектра. А коучинг должен оставаться в умелых руках квалифицированного и опытного коуча.

Рассмотрим разницу в понятиях консультант, тренер, коуч и наствник:

Консультант предлагает вам готовые решения – в бизнесе, в области здоровья, воспитания детей или любой другой области жизни. За свои деньги вы сразу покупаете готовое решение, не вкладывая дополнительного времени и усилий в изменение себя.

Тренер формирует у вас новые навыки (или усиливает существующие). После работы с тренером вы можете сами более эффективно решать те или иные задачи, и не зависеть от того конкретного решения, которое вы купили у консультанта. Но с тренером кроме денег вам придется вложить определенное количество времени и сил на формирование нового навыка.

Коуч помогает вам найти дополнительные ресурсы.Чаще всего в любой задаче у вас имеется раз в пять больше ресурсов, чем вам кажется, но вы их либо недооцениваете, либо они лежат в «слепых пятнах», и сами по себе не приходят в голову. Коуч помогает вам быстро их увидеть, соответственно ваша задача решается не потому, что у вас есть готовое решение, и не потому, что вы имеете какой-то новый навык, а потому, что вам становятся доступны дополнительные ресурсы для ее решения.

Наставник меняет ваш взгляд на ситуацию. Не просто на ресурсы этой ситуации, а глубже и масштабнее, — на ее место в вашей жизни, на ценности, связанные с ней. В конечном счете, наставник меняет ваше мировоззрение. С этим, кстати, связана основная сложность в выборе наставника и в том, что большинство людей не готовы принять процесс наставничества в принципе.

2. Анализ развития коучинга в организациях современной России

2.1. Анализ использования и внедрения коучинга в организациях, эффективность реализации.

Когда компания выбирает путь внедрения культуры коучинга, речь идет о долгосрочном проекте, включающем несколько этапов.

Этап 1. Осознание важности коучинга и обучение топ-менеджеров. Основа первого этапа - желание руководства использовать коу-чинг для повышения эффективности работы не только отдельных сотрудников, но и компании в целом.

Культура коучинга внедряется в компании как минимум по четырем причинам:

в связи с наличием в тех или иных областях проблем, которые не решаются в течение определенного времени, приходит понимание необходимости и возможности перемен;

в период, когда компания не нуждается в кардинальных изменениях, есть желание продолжать позитивную динамику ее развития или удерживать лидерскую позицию;

желание отдать дань моде («кто-то сделал, и мне надо» или «хочу быть первым»);

руководители сталкиваются с серьезным вызовом в профессиональной деятельности и ставят перед собой сверхамбициозные цели либо осознают, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет работать эффективно.

На данном этапе внешний коуч проводит индивидуальные и групповые сессии для топ-менеджеров в течение двух-трех месяцев с периодичностью раз в одну / две недели для того, чтобы руководители успели прочувствовать, что именно дает коучинг организации. По итогам каждой коуч-сессии фиксируются результаты, а на следующей встрече оценивается степень достижения цели и разрешения проблемных ситуаций. Если произошедшие за это время изменения (изменение качества коммуникации в управленческой команде, достижение более высоких промежуточных результатов, снятие напряженности в отношениях, повышение мотивации на работу, прояснение приоритетов компании на период от трех месяцев до полугода и т. д.) отчетливо прослеживаются, внедрение коучингового подхода становится осознанным.

Большинство HR-менеджеров знает, как важно, чтобы управленческая команда проявляла максимальную лояльность по отношению к внедряемым инновациям, реализуемым проектам. Это проявляется в готовности менеджеров выделять время для еженедельного обсуждения промежуточных результатов проекта. Во-первых, такая готовность свидетельствует о серьезных намерениях руководителя в отношении проведения реформ. Во-вторых, еженедельный режим позволяет не только оценивать результаты, но и оперативно корректировать вводимые инновации. Закрепление мотивации топ-менеджеров происходит тогда, когда первые лица компании сами обучаются коучингу. Это особенно важно менеджерам среднего звена, которым нужно говорить с сотрудниками компании на одном языке, повышать свой авторитет в глазах персонала и развиваться. На этапе обучения топ-менеджеры получают ответы на вопросы: как продвигать философию и практику коучинга, а также как стать ролевой моделью для своих коллег и подчиненных.

Одним из способов проверки мотивации является визуализация. Стоит задаться следующими вопросами: Вариантов ответов на эти вопросы существует ровно столько, сколько и амбициозных руководителей. Приведем несколько примеров: «Стать банком номер один в стране по качеству обслуживания, доходности и размеру»; «Улучшить восприятие компании сотрудниками, стать работодателем, способным закрыть любую вакансию в течение трех дней.

Цели первого этапа: принятие командой топ-менеджеров идеи внедрения культуры коучинга, обучение коучингу, постановка целей его использования в организации.

Если решено, что коучинг уместно сочетать со спецификой работы компании (или ее отдельных подразделений) и определены цели его использования, то можно переходить ко второму этапу.

Этап 2. Оценка готовности компании.На втором этапе необходимо оценить готовность компании к принятию философии коучинга. Для этого рекомендуется провести стратегическую сессию «Формирование образа будущего компании» при участии лиц, принимающих решения о развитии организации, и ее ключевых сотрудников; разработать план коммуникации для внедрения управления в стиле коучинг на всех уровнях. Отбор таких людей можно осуществить путем выдвижения каждым отделом двух-трех представителей для участия в стратегической сессии. В результате групповой работы участники сессии вырабатывают общее понимание своей роли в компании, наличия основных проблемных зон, ориентиров, к которым нужно стремиться, успешности организации.

Коучинг можно внедрить не в каждой компании. Требуется определенный уровень развития корпоративной культуры, которая должна быть демократичной и поддерживать такие ценности, как открытость, обмен опытом, обратная связь. Межличностное взаимодействие сотрудников и построение отношений с клиентами должно базироваться на внутренних ценностях компании. Так, коллективом компании принято восемь ценностей, среди которых развитие и совершенствование персонала, выработка у него лояльности по отношению к организации. Кроме того, нужно, чтобы сотрудники понимали цели и планы развития компании. Между проводимыми изменениями и достижением поставленных целей должна быть четкая связь. Если поставлена цель попасть в тройку лидеров, а компания который год находится на пятом-шестом месте, то необходимость изменений очевидна.

Еще один критерий готовности к изменениям и внедрению коучинговой культуры - осознанное и ответственное участие сотрудников в идентификации потребностей бизнеса. Когда работники не хотят чувствовать себя только исполнителями рутинных задач, понимают значимость собственной деятельности в достижении общего результата, у них неизменно возникает желание активно участвовать в совершенствовании компании, повышении ее бизнес-показателей. В итоге руководители и сотрудники сообща решают возникающие сложности и обеспечивают организации ту степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Этот критерий можно измерить через определение типа приверженности сотрудника своей организации.

Каждый сотрудник обладает разной степенью выраженности трех компонентов организационной приверженности, определяющих суть его желания работать в данной компании. В коучинге более всего нуждается тот, у кого доминирует нормативная и текущая приверженность. В связи с этим для определения необходимости внедрения коучинговой культуры в компании важно провести исследование на выраженность у сотрудников каждого из компонентов организационной приверженности.

HR-менеджеры понимают: если компания находится в кризисной ситуации, очень ограниченной по времени урегулирования, то целесообразно самостоятельно принять решение и осуществить его самому либо отдать четкое распоряжение подчиненному. Если сотрудник отдела должен работать строго по стандартам, выполнять указания, то использование коуч-коммуникации, скорее всего, не будет актуальным и оптимальным. Еще одним фактором меньшей эффективности коучинга по сравнению с директивным управлением или наставничеством является недостаточный уровень подготовки сотрудника

Наиболее разработанной является трехкомпонентная концепция приверженности организации Дж. Мейера и Н. Аллен (см. табл. 2.1).

Если условия для принятия элементов новой культуры общения (коучинга) созданы, можно готовить документ о ее внедрении в компании.

Результаты второго этапа: утверждение у топ-менеджеров компании документа, описывающего:

что понимается под коу-чингом;

причины внедрения коучинга и ожидаемые результаты;

философию коучинга;

критерии оценки эффективности работы коуча;

кто может быть коучем;

кто может быть клиентом коучинга;

стратегию внутреннего позиционирования проекта по внедрению коучинга.

Этап 3. Отбор и обучение внутренних коучей

Руководство определяется с тем, кто будет работать с сотрудниками в формате коучинга. Можно выделить несколько вариантов представления коучинга и коучей в организации.

Для работы с первыми лицами компании - собственниками, генеральными директорами (одним словом, с лицами принимающими решения о внедрении тех или иных инноваций) - чаще всего приглашают внешних коучей. Возможен вариант содержания штата внутренних коучей, таких, у которых коучинг - единственный функционал в организации, либо у которых обязанности коуча являются дополнительными к основному функционалу. В последнем случае тоже возможны варианты: когда все эти сотрудники находятся в HR и используют коучинговые методы в обеспечении процессов управления персоналом (например, в работе с кадровым резервом или построении планов развития) либо когда коучинг служит одной из функций линейных руководителей. При этом он задействуется во многих процессах управления как непосредственными подчиненными, так и другими сотрудниками организации по запросу последних.