Файл: Организационная культура и ее роль в современной организации.pdf

Источник: составлено самостоятельно по результатам анкетирования

Полученные средние значения в группе были отражены в профиле организационной культуры, который представлен на рис. 7.

Рис. 7. Профиль организационной культуры ООО «Мир упаковки» с точки зрения вспомогательного персонала

Анализ профиля организационной культуры, сложившейся на сегодняшний день, по мнению исследуемой группы, показывает, что вспомогательный персонал компании воспринимает ее неоднозначно. По мнению опрошенных, сложившаяся сегодня в компании организационная культура относится одновременно к двум типам культур – клановой и бюрократической с незначительным превышением показателей в сторону бюрократического типа культуры.

Итак, видим, что в настоящий момент в ООО «Мир упаковки»» доминирует бюрократический тип организационной культуры.

По мнению значительного числа опрошенных, компания ориентирована в первую очередь на стабильность и культивирование семейных ценностей (знать каждого сотрудника по имени, осознавать способности каждого сотрудника и т.д.), наибольшее влияние на его деятельность оказывают ценности, связанные со стабильностью, порядком, дисциплиной. Однако мы полагаем, что есть значительный недочет в системе организационной культуры ООО «Мир упаковки». Он связан, прежде всего, с тем, какой воспринимают свою компанию сотрудники, как позиционируют ее положение на рынке дистрибьюторов фармацевтических товаров. Мы не обнаружили по результатам опросов у сотрудников гордости за предприятие, на котором они работают, стремления вывести его на более высокий уровень развития.

Итак, тщательно изученный теоретический материал по теме и практическое исследование организации помогли выявить отрицательные и положительные моменты в деятельности ООО «Мир упаковки».

Выявленные недостатки свидетельствуют о том, что корпоративная культур в ООО «Мир упаковки» далеко не совершенна. Процесс повышения уровня эффективности и разработка ряда мероприятий по его усовершенствованию, может являться целью предприятия на данный момент времени. Рекомендации в этом направлении будут даны в третьей главе работы.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Мир упаковки»

С целью повышения уровня организационной культуры были рассмотрены следующие методы изменения организационного дизайна:

– проведение бенчмаркинговых мероприятий;

– проведение реинжиниринга бизнес-процессов;

– проведение даунсайзинговых мероприятий;

– проведение кайзен-мероприятий.

Ограниченность ресурсов (прежде всего, финансовых, т.к. владельцы бизнеса согласились на изменение в организационной культуре только при нулевых затратах на этот процесс) автоматически сделала невозможным осуществление следующих шагов:

– внедрения стандартов менеджмента качества;

– внедрения информационных и связанных с ними логистических систем;

– модернизацию используемых технологий и оборудования;

– изменений в организационной структуре, требующих материальных и финансовых затрат (например, создания новых подразделений и рабочих мест).

В этих условиях для изменения организационной культуры предприятий были выбраны даунсайзинг и кайзен-метод.

В рамках даунсайзинговых мероприятий руководству предприятий было предложено уволить по ст. 81 ТК РФ (пункты статьи, связанные с дисциплинарными проступками) всех работников, которые:

– имели прогулы без уважительных причин;

– появлялись на работе (на своем рабочем месте, либо на территории организации — работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

– совершали по месту работы хищения (в том числе мелкие) чужого имущества, растраты, поступки умышленного его уничтожения или повреждения (что было установлено или могло быть установлено судом);

– нарушали требования охраны труда, что создавало реальную угрозу наступления несчастного случая на производстве, аварии и катастрофы.

Таких работников оказалось в 10 человек.

Кроме того, среди работников предприятий был проведен опрос при помощи социометрического теста для диагностики взаимных симпатий и антипатий между членами трудового коллектива (в опрос не включались вспомогательный персонал, работники, которые должны были быть уволены по ст. 81 ТК РФ п. 5, 6 и высшее руководство предприятий). Данный тест проводится на основе следующего опросного листа:

1. С кем бы Вы желали работать вместе на операции (назовите фамилию)?

2. С кем бы Вы не хотели работать вместе на операции (назовите фамилию)?

3. С кем бы Вы желали работать вместе в бригаде (назовите фамилию)?

4. С кем бы Вы не хотели работать вместе в бригаде (назовите фамилию)?

5. С кем бы Вы хотели по-настоящему дружить (назовите фамилию)?

6. С кем бы Вы хотели отдыхать в свободное время (назовите фамилию)?

7. С кем бы Вы хотели учиться (назовите фамилию)?

Матрица составляется только на один из признаков, например, по критерию «Работа».

По результатам опроса получилась социометрическая матрица для работников предприятия (таблица 12). При составлении матрицы использованы следующие обозначения: «0» — отсутствие выбора; «– 1» — отрицательный выбор, «+ 1» — положительный выбор.

Таблица 12

Исходная социометрическая матрица по определению статуса работника в ООО «Мир упаковки»

При обработке полученных данных необходимо обращать особое внимание на случаи проявления моббинга по отношению к некоторым работникам со стороны других членов трудового коллектива. Такое становится возможным, когда в силу высокого уровня рестрикционизма среди работников подразделения наибольшую антипатию будет вызывать трудолюбивый и добросовестный человек.

Были выявлены работники, вызывавшие у других членов трудового коллектива наименьшие симпатии. Таких работников оказалось двое. Для увольнения этих работников использовалась ст. 81 ТК РФ п. 2, т.е. трудовой договор был расторгнут с ними по причине принятия решения руководством об изменении структуры, штатного расписания и необходимого численного состава работников организации.

Как составная часть даунсайзинга были проведены бенчмаркинговые и аутсорсинговые мероприятия. Из анализа опыта передовых компаний отрасли (отраслевой бенчмаркинг) руководством предприятий были приняты следующие решения:

– ликвидация должности заведующего гаражом, а также всего транспортного хозяйства;

– передача задач, связанных с кадровой политикой предприятия (осуществлялась руководителями), рекрутинговому агентству (аутсорсинг кадровой функции).

В результате даунсайзинга на предприятии было уволено (сокращено) 17 человек, преимущественно вспомогательные и основные рабочие. Благодаря работе рекрутинговой компании им на смену были приняты на работу иностранные работники.

Главными критериями при отборе новых работников стали: трудолюбие, отсутствие вредных привычек (злоупотребление алкоголем, наркотическими препаратами, курение), обладание первичными профессиональными навыками (например, опыт работы в карьере, с камнем, на пилораме или на лесозаготовках).

Следующим шагом стала реализация кайзен-метода. В первую очередь, была выработана миссия, которая отсутствовала в явном виде на предприятии.

На вопрос «какова конечная цель существования вашего бизнеса?» руководителем был дан ответ: «Заработать как можно больше денег».

От работников предприятия в данном случае был получен ответ следующего содержания: «Наше предприятие существует для того, чтобы руководству хорошо жилось». Более глубокое изучение проблемы выявило, что подобные формулировки миссии были поверхностными. На вопрос «что еще, кроме материального благополучия, заставило Вас заниматься бизнесом?» были получены следующий ответ: «Попытка доказать себе и окружающим, что я способен на что-то большее и лучшее, чем окружающие меня люди».

В связи с данной информацией была сформулирована следующая миссия: «Произведем такую продукцию, чтобы она нравилась людям и нам самим»;

Реализация принципа обратной связи показала, что работники восприняли данные цели в качестве ключевых для жизни их предприятий без насмешек и с пониманием.

Второй составной частью внедрения кайзен-метода стало изменение должностных обязанностей руководителей подразделений (бригадиров, начальников участков, смен и т. д.). В должностных инструкциях было отражено, что руководитель отвечает за КИП (качество, издержки и поставки) применительно ко всему, что делает подразделение, а также осуществляет контроль за «5M»: рабочими (manpower), материалами (materials), оборудованием и инструментом (machines), методами и способами труда (methods), а также измерением (measurements). В рамках каждой «М» он должен:

– «1М»: поддерживать рабочую атмосферу в коллективе, отслеживать и по мере сил предотвращать конфликтные ситуации, а если они возникают, то разрешать их, поддерживать рационализаторство и аккумулировать рационализаторские предложения, обучать молодых работников, осуществлять взаимодействие между работниками подразделения и руководством предприятия.

– «2М»: реализовывать концепцию «5S», отслеживать пригодность материалов к использованию, отслеживать процесс движения материалов от поступления до их окончательной переработки в рамках своего подразделения и передачи следующему подразделению или потребителям.

– «3М»: всестороннее техническое обслуживание оборудования и сокращение времени переналадки.

– «4М»: определение норм выработки, обучение с последующим внедрением наиболее передовых методов и способов выполнения работы, постоянное повышение гигиены и безопасности труда, а также производственной эстетики.

– «5М»: определение критериев и средств измерения, проверка и контроль качества продукции, проведение анализа случаев брака, сбоев, перегрузок, недогрузок и т.п. и составление отчетности.

Третьей составной частью кайзен-метода стало внедрение системы рационализаторских предложений. В ее основу были положены следующие принципы:

– предложения не должны быть частью должностных обязанностей сотрудников;

– все предложения подлежат обязательному рассмотрению, хотя и не все внедряются;

– автор предложения должен получить обязательное вознаграждение, независимо от того, внедрено оно или нет (при этом не должны вознаграждаться «размытые», неконкретные предложения).

Стоимостная оценка рационализаторского предложения осуществляется на обоих предприятиях по субъективным критериям (вклад усовершенствования в «общее» дело оценивается руководителями предприятий). Размеры вознаграждений варьируют от 500 до 10 000 рублей для принятых предложений и 300 рублей — для отклоненных.

Для упрощения процедуры рационализаторства на предприятии были использованы памятки следующего содержания:

– Как Вы считаете, можно ли улучшить обслуживание потребителей продукции предприятия?

– Не отмечаете ли Вы вокруг своего рабочего места потенциальные угрозы безопасности, например, наличие ящиков, которые могут упасть?

– Можете ли Вы отыскать нужный инструмент в течение 30 секунд?

– Что бы Вы могли предпринять в целях исключения возможного загрязнения своего рабочего места?

– Что бы Вы могли предпринять в целях повышения комфортности Вашего рабочего места?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры, позволяющие немного сократить затраты времени на выполнение порученной работы?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры, позволяющие немного сократить затраты материалов на изготовление продукции?

– Можете ли Вы предложить какие-либо меры по лучшему использованию инструмента и оборудования?