Файл: Организационная культура и ее роль в современной организации.pdf

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда в ООО «Мир упаковки» охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

В ООО «Мир упаковки» применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. По такой форме заработная плата начисляется продавцам. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам.

Построение на предприятии тарифной системы заработной платы. Применяются так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый для работников самой низкой квалификации, и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника.

Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников. Эта система использует различные формы – премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

Единовременные поощрения в ООО «Мир упаковки» применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их на пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

2.3 Анализ организационной культуры ООО «Мир упаковки»

В период с 28.09.2016 г. по 12.10.2016 г. нами было реализовано эмпирическое исследование организационной культуры ООО «Мир упаковки», которое проводилось в два этапа.

На первом этапе нами был проанализирован том организационной культуры ООО «Мир упаковки». На предприятии имеется том, называющийся «Кодекс организационной этики ООО «Мир упаковки». По словам директора компании, данная книга необходима для разрешения сложных этических ситуаций. Однако в данном документе прописаны далеко не все ситуации, только основные и главное. Корпоративный кодекс должен быть единым для всех: вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Крайне важна трансляция общих правил через менеджмент, особенно через первых лиц — именно они становятся «проводниками этики», демонстрирующими модели «правильного» поведения. Руководство должно не только говорить о важности исполнения кодекса, но и собственным примером доказывать его действие. Недаром все нормы транслируются «сверху вниз». Только открытый диалог между компанией и сотрудниками по поводу общих правил и норм взаимодействия, ценностей и целей развития может стать условием формирования сильной внутренней организационной культуры.

На втором этапе нашего исследования был использован метод диагностики и измерения организационной культуры, разработанный К. Камероном и Р. Куинном.

Как мы говорили выше, инструмент оценки Камерона–Куинна OCAI основывается на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В соответствии с этой моделью существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена организационная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль».

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, противоречат друг другу, т.е. гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентаций и предпочтений, описывающих четыре основных типа организационной культуры (рис. 4).

Рис. 4. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

В ходе изучения особенностей организационной культуры ООО «Мир упаковки» решались следующие задачи:

1. выявление доминирующего типа организационной культуры, который в настоящий момент определяет основные ценностные ориентиры организации;
2. оценка силы, внутренней согласованности и непротиворечивости сложившейся организационной культуры ООО «Мир упаковки».

В целях проведения исследования сложившейся организационной культуры ООО «Мир упаковки» были использованы следующие методы:

1. массовое анкетирование сотрудников (стандартизированный опросник для оценки организационной культуры Камерона–Куинна).
2. референтометрия для выявления лидеров, активно влияющих на формирование организационной культуры в организации.

Далее для обработки полученных данных были использованы количественные и качественные методы: метод контент-анализа, методы математической статистики.

Анкета представлена в приложении к работе.

В результате проведенного анкетирования были выявлены типы и сконструированы профили организационной культуры, которые, по мнению сотрудников сформировались на сегодняшний день в организации.

Обработка 4 анкет (50%) менеджеров по продажам продемонстрировала результаты (табл. 9), демонстрирующие представления о типе организационной культуры.

Таблица 9

Результаты обработки анкет OCAI менеджеров по продажам

Источник: составлено самостоятельно по результатам анкетирования

Полученные средние значения были отражены в профиле организационной культуры, который представлен на рис. 5.

Рис. 5. Профиль организационной культуры ООО «Мир упаковки»с позиции менеджеров по продажам

Анализ профиля организационной культуры, сложившейся на сегодняшний день, по мнению опрошенных менеджеров по продажам, неоднозначно трактует ее как клановую и бюрократическую с большим углублением в сторону бюрократического типа организационной культуры.

Обработка 12 анкет сотрудников администрации продемонстрировала следующие результаты (табл. 10).

Таблица 10

Результаты обработки анкет OCAI администрации компании

Источник: составлено самостоятельно по результатам анкетирования

Полученные средние значения были отражены в профиле организационной культуры, который представлен на рис. 6.

Рис. 6. Профиль организационной культуры ООО «Мир упаковки» по мнению администрации компании

Анализ профиля организационной культуры, сложившейся на сегодняшний день, по мнению исследуемой группы сотрудников, трактует ее как адхократический и бюрократический тип организационной культуры. Однако следует отметить, что сотрудники администрации назвали бюрократический тип культуры превалирующим в компании.

Обработка 9 анкет (70%) группы вспомогательного персонала продемонстрировала следующие результаты (табл. 11).

Таблица 11

Результаты обработки анкет OCAI вспомогательного персонала