Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Теоретические основы анализа конкурентов и конкурентоспособности организации).pdf

Себестоимость продукции за 2019 год составила 6883 млн. руб. Компания завершила 2019 год с чистой прибылью по РСБУ в 5318 тыс. руб. по сравнению с убытком 4770 тыс. руб. годом ранее.

Отметим, что в 2017-2019 годы основной доход компании формировался от дополнительной деятельности: оказание сервисных услуг.

В целом, экономическая деятельность компании, выражаемая динамикой финансовых результатов, характеризуется ухудшением, связанным с низким спросом на автомобили в 2017-2018 годы и постепенным укреплением по итогам 2019 года.

Таким образом, текущая деятельность ООО «Major Auto» подвергалась воздействию внешних и внутренних факторов. Организация бизнес-процессов стандартная, процесс обслуживания клиентов не отличается оригинальностью на рынке.

2.2. Анализ рыночной среды и конкурентов организации

ООО «Major Auto» осуществляет деятельность на рынке продажи автомобилей.

В 2019 году рынок продаж новых автомобилей по данным Комитета автопроизводителей АЕБ (Ассоциация европейского бизнеса) зафиксировался в хорошем плюсе. 11,9% роста по итогам года, что прибавило 169946 единиц реализованных автомобилей в сравнении с 2016 годом.

За декабрь 2019 года, было продано 166 тыс. машин, что на 14% или 20 тыс. штук больше, чем в заключительный месяц 2016 года.

Всего, в 2019 году было продано 1595737 новых автомобилей. Это уровень 2010 года. Девять лет назад за календарный год было продано 1,4 млн. легковых автомобилей. Произошло глобальное падение рынка по сравнению с кризисным 2008 годом, сократив объем рынка на 50%.

ТОП-10 производителей автомобилей традиционно возглавляет группа AVTOVAZ-Renault-Nissan, реализовавшая в январе-сентябре 2019 года 391 825 машин, что соответствует доле рынка 34,8%. На втором месте находится KIA-Hyundai с 247 826 проданными экземплярами и рыночной долей 21,8%. Третью строчку занимает VW Group с объемом 124 454 автомобиля и долей 11,1%. Таким образом, эти группы вместе занимают две трети российского авторынка.

За 9 месяцев 2019 года в ТОП-20 рынка, помимо Hyundai Creta, еще две модели демонстрируют трехзначную положительную динамику – Renault Kaptur (+304,6%)и Volkswagen Tiguan (+196,1%). В то же время только четыре модели из вошедших в первую «двадцатку» по объемам рынка показывают отрицательную динамику. Помимо упомянутого Hyundai Solaris, это Renault Duster (-7,3%), Volkswagen Polo (-1,5%) и Toyota Camry (-1,3%).

За полный 2019 год лидерами продаж стали модели автомобилей Lada (311588 ед. продаж, +17% за год), Kia (181947 ед., +22%), Hyundai (157858 шт. +9%).

---

ООО «Major Auto» входит в состав автомобильного холдинга «Major», предоставляет отдельную финансовую отчетность.

Конкурентами ООО «Major Auto» в Москве являются ООО «МБ-Измайлово» – официальный дилер Mercedes-Benz; ООО «Авилон» – официальный дилер BMW, Mercedes-Benz, Ford; ООО «Nissan Автомир Щелковское» – официальный дилерский центр Nissan; ООО «Рольф» – дилерская автомобильная группа (26 салонов).

Представленные организации являются крупнейшими на рынке г. Москвы, реализуют автомобили различных (или единственной) марок.

В таблице 2 приводится сравнение основных показателей деятельности компаний рынка (одного автоцентра компании) по данным за 2019 год.

Таблица 2

Сравнение основных показателей автоцентров г. Москвы (данные по г. Москве)

Показатель	ООО «Major Auto»	ООО «МБ-Измайлово»	ООО «Авилон»	ООО «Nissan Автомир Щелковское»	ООО «Рольф»
Выручка, тыс. руб.	7499850	969478	3193761	1170168	6236613
Чистая прибыль, тыс. руб.	5318	2179	2837	3777	3918
Активы, тыс. руб.	3993612	1022850	2747489	1927904	3351042
Доля рынка, %	13,03	1,37	6,96	2,36	8,66

ООО «Major Auto» является лидером рынка продаж автомобилей г. Москвы является, занимая 13,03% рынка. Основным конкурентом компании является ООО «Рольф» с долей рынка по г. Москве в размере 8,66% и выручкой по автоцентру в размере 6236613 тыс. руб.

Проведем оценку привлекательности рынка по видам продукции и дополнительных услуг (таблица 3):

– новые автомобили (продукт 1);

– автомобили с пробегом (продукт 2);

– автоаксессуары (продукт 3);

– сервисное обслуживание и ремонт (продукт 4);

– запасные части для автомобилей (продукт 5).

Таблица 3

Оценка привлекательности автомобильного рынка г. Москвы

Критерии	Вес	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5
1. Рынок	0,64	4,78	4,78	4,06	4,34	4,43
Размер рынка	0,14	5	5	4	4	4
Рост рынка	0,14	5	5	3	5	5
Наличие неудовлетворенного спроса	0,14	4	4	4	4	4
Чувствительность к цене	0,14	5	5	5	4	5
Дифференцированность рынка	0,14	5	5	4	5	3
Сезонные колебания продаж	0,14	5	5	5	5	5
2. Конкуренция	0,2	3,5	4	4	4	3,5
Доступность заменяющих товаров	0,1	4	4	4	4	4
Уровень конкуренции	0,1	3	4	4	4	3
3. Финансы и экономика	0,1	4,5	4,75	4,5	4,75	4
Прибыльность товара	0,025	5	5	4	5	3
Возможность экономии на масштабе	0,025	5	5	5	5	5
Барьеры вхождения на рынок	0,025	3	4	4	4	3
Доступность кадров	0,025	5	5	5	5	5
4. Технологии	0,1	4,5	4,5	4,5	4,5	4,5
Сложность оказания услуг	0,025	4	4	4	4	4
Юридическая защита прав	0,025	5	5	5	5	5
Требования к оборудованию	0,025	4	4	4	4	4
Дифференцирование	0,025	5	5	5	5	5
5. Социальные и политические факторы	0,06	3	3	3	3	3
Зависимость от состояния экономики	0,02	4	4	4	4	4
Зависимость от изменений законодательства	0,02	4	4	4	4	4
Влияние нерыночных методов продвижения	0,02	1	1	1	1	1
Итоговые значения (ось x)	1	4,4	4,51	4,07	4,26	4,15

---

Рисунок 2 - Привлекательность автомобильного рынка г. Москвы

Анализ показывает, что максимальная привлекательность автомобильного рынка существует у продукта 2 (автомобили с пробегом), минимальная – по продукту 3 (автоаксессуары). Новые автомобили находятся на втором месте по привлекательности для покупателей в г. Москве в связи с высокой стоимостью.

Составим матрицу Boston Consulting Group, которая позволит нам определить существующую конкурентную позицию ООО «Major Auto» на авторынке в Москве (рисунок 3).

Характеристика стратегий матрицы представлены в приложении 3.

Обозначения матрицы:

1 – ООО «Авилон»;

2 – ООО «Nissan Автомир Щелковское»;

3 – ООО «Рольф»;

4 – ООО «МБ-Измайлово»;

5 – ООО «Major Auto».

Темп роста отрасли в постоянных ценах низкая высокая	2 1,54 1,45 1,15 1 0,80 0,60 0,40 0	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
		(5) (3)	(1)
			(4) (2)
		«Дойные коровы»	«Собаки»

Рисунок 3 - Матрица Boston Consulting Group

На текущий момент времени ООО «Major Auto» лидирует на авторынке в Москве, находящееся в позиции «звезды» с долей рынка 13,03%.

Главное конкурентное преимущество компании – клиентам ООО «Major Auto» доступен значительный перечень услуг: продажа новых автомобилей, мотоциклов, финансовые услуги, сервисное обслуживание и ремонт (в том числе кузовные работы), огромный выбор запасных частей, аксессуаров и дополнительного оборудования, аренда автомобиля, эвакуатор, выкуп автомобилей.

Главный конкурент – ООО «Рольф» - также находится в позиции «звезды» на рынке в Москве.

Две организации (ООО «МБ-Измайлово» и ООО «Nissan Автомир Щелковское») в данный момент находятся в позиции «собаки», но планируют обеспечить себе место в позиции «дойные коровы» и позиции «вопросительные знаки» соответственно.

Постепенный рост спроса на новые автомобили в России, наличие проблем в работе компании определяют необходимость мероприятий обеспечения конкурентоспособности, укрепления бизнес-процессов обеспечения конкурентоспособности компании.

---

2.3. Определение целей и задач повышения конкурентоспособности организации

В соответствии с изложенным и по результатам анализа конкурентоспособности ООО «Major Auto» построим стратегическую карту управления (рисунок 4).

Среди стратегических целей повышения конкурентоспособности ООО «Major Auto» можно выделить:

1. Стратегические цели торговой деятельности:

– расширение регионов присутствия компании как бренда;

– расширение клиентской базы;

– диверсификация товаров;

– расширение числа дополнительных услуг;

– укрупнение бизнес-процессов обслуживания клиентов.

2. Стратегические цели повышения качества обслуживания:

– совершенствование менеджмента качества;

– улучшение качества обслуживания;

– ускорение процессов обслуживания, документооборота.

Рисунок 4 - Стратегическая карта обеспечения конкурентоспособности ООО «Major Auto»

3. Стратегические цели управления персоналом:

– улучшение управленческих навыков менеджеров среднего звена;

– совершенствование организационной структуры управления организацией.

4. Стратегические цели финансового развития компании:

– обеспечение стабильного темпа роста чистой прибыли более 20% за год;

– сокращение дебиторской задолженности;

– уменьшение краткосрочных обязательств.

Степень детализации стратегической карты по направлениям обеспечения конкурентоспособности выбирается компанией. Слишком детальная карта затрудняет ее восприятие, а недостаточно детальная – затрудняет понимание стратегии организации.

Используя стратегическую карту, менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми и др. В результате использования карты при создании Balanced Scorecard деятельность компании становится более понятной и структурированной.

Стратегические цели и задачи обеспечения конкурентоспособности ООО «Major Auto» можно представить в виде карты.

Для достижения указанных целей ставятся следующие задачи:

Задача 1. Внедрение новых дополнительных услуг в работу компании: услуга аэрографии на автомобиле, тест-драйв на автодроме, краткий курс авторемонта.

Задача 2. Проведение рекламной кампании, праздника для клиентов на базе автоцентра.

Задача 3. Построение и развитие каналов продаж для обеспечения максимальной доступности товаров.

---

Задача 4. Заключение долгосрочных контрактов на сервисное обслуживание.

Задача 5. Позиционирование компании в соответствии с утвержденной миссией и построение внешних коммуникаций, обеспечивающих распространение информации об автомобилях и деятельности.

Задача 6. Привлечение квалифицированного персонала.

Задача 7. Внедрение систем автоматизации, разработка нового сайта ООО «Major Auto» с оригинальным дизайном и лэндинг страницы для каждого представительства компании.

Таким образом, предлагаемыми к реализации в краткосрочном периоде становятся три мероприятия: внедрение новых дополнительных услуг, проведение праздника для клиентов на базе автоцентра, разработка и запуск нового сайта ООО «Major Auto» и лэндинг страницы для каждого представительства компании.

Заключение

Исследование литературных источников показало, что конкурентоспособность предприятия представляет собой сравнительную характеристику, которая содержит оценку совокупности экономических, производственных, организационных показателей относительно требований рынка или аналогичных показателей конкурентов. Это те отличия фирмы от других участников рынка, которые определяют ее привлекательность в глазах потребителя.

Рассмотрены методы анализа конкурентоспособности организации: методы, характеризующие рыночные позиции предприятия (модель БКГ, модель М. Портера, метод «Мак-Кинзи», модель Shell/DPM, метод PIMS и некоторые другие); методы, характеризующие уровень менеджмента предприятия (метод LOTS, ситуационный анализ, метод экспертного оценивания, метод картирования стратегических групп); методы, характеризующие финансово-экономическую деятельность предприятия (финансово-экономический метод, маржинальный анализ).

Обеспечение конкурентоспособности предприятия – это комплексность порядковых действий управляющей подсистемы, сферы обеспечения, осуществляющих взаимовлияние на управляемую подсистему для достижения конкурентоспособности на рынке. Любые управленческие процессы в системе обеспечения конкурентоспособности предприятия осуществляют на основе определенной стратегии.

Формирование конкурентной стратегии организации является важнейшим направлением менеджмента и определяется текущими бизнес-процессами.

Компания Major является лидером автомобильного бизнеса России. На сегодняшний день компания Major является официальным дилером 40 автомобильных марок. В Московском регионе компания представлена 77 филиалами, также открыто 7 филиалов в Санкт-Петербурге.

---