Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Теоретические основы анализа конкурентов и конкурентоспособности организации).pdf

Все действия, предусмотренные представленным алгоритмом, можно условно разделить на три больших блока: конкурентный анализ; оценка конкурентоспособности предприятия; выработка и реализация конкурентной стратегии.

Принципиально важным является то, что для обеспечения высокой конкурентоспособности предприятия описанная последовательность действий должна повторяться многократно, стать устойчивым паттерном менеджмента. Безусловно, главенствующая роль в этой триаде принадлежит стратегическому менеджменту: в ходе выработки и реализации конкурентной стратегии формируются уникальные конкурентные преимущества конкретного хозяйствующего субъекта^[15].

Обобщение известных в зарубежной и отечественной научной литературе методических подходов к диагностике конкурентоспособности предприятий демонстрирует их значительное разнообразие. При этом можно выделить следующие классификационные признаки существующих методик диагностики конкурентоспособности предприятий: статус методического подхода – государственные (обязательные) и научные (рекомендательные); база и средство формирования ключевых активов и топ-характеристик конкурентных преимуществ предприятия – исследование состояния природно-ресурсных, технико-технологических, инновационных, глобальных, социокультурных конкурентных преимуществ; информационное обеспечение – использование количественной, качественной или смешанной информации; методика исследования показателей состояния конкурентоспособности – ретроспективный (динамический), сравнительный, эталонный анализ; технология исследования состояния конкурентоспособности предприятия и формулирование выводов – индексный метод, графический и статистический методы^[16].

В зависимости от показателей и переменных, используемых при анализе, распределяют методы оценивания конкурентоспособности предприятия на три группы^[17]:

– методы, характеризующие рыночные позиции предприятия (модель БКГ, модель М. Портера, метод «Мак-Кинзи», модель Shell/DPM, метод PIMS и некоторые другие);

– методы, характеризующие уровень менеджмента предприятия (метод LOTS, ситуационный анализ, метод экспертного оценивания, метод картирования стратегических групп);

– методы, характеризующие финансово-экономическую деятельность предприятия (финансово-экономический метод, маржинальный анализ).

Значительное число авторов считают необходимым при оценке конкурентоспособности организации учитывать фазу жизненного цикла организации. Однако использование такого подхода, как универсального, является некорректным, поскольку он не учитывает наличия различных целей в информации о конкурентоспособности предприятия. Жизненный цикл предприятия интересует потребителя продукции не в такой степени, как инвестора при выборе (или изменении) объектов инвестирования, менеджмент и владельца организации – при выработке стратегии конкуренции^[18].

---

С точки зрения ряда отечественных учёных, в частности Дубининой Н.А., категория «конкурентоспособность» требует содержательного анализа по следующим аспектам^[19]:

– экономический – конкурентоспособность как гарант существования хозяйствующего субъекта;

– рыночный, который проявляется в соперничестве субъектов на рынке;

– философский, согласно которому конкурентоспособность стимулирует развитие движущих сил общества;

– юридический, предполагающий оценку конкурентоспособности как соответствие законодательным актам;

– социальный, включающий соответствие товаров требованиям социального развития общества на уровне фирм, регионов и стран;

– психологический, обуславливающий необходимость соответствия фирмы и её продукции ожиданиям потребителей.

Конкурентоспособность может быть стратегической и фактической. На стадиях определения и формирования стратегии развития компании, ключевых точек ее роста постепенно определяются и уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления нового продукта и/или услуги изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта и системы сервиса, т. е. реализуется фактическая конкурентоспособность^[20].

На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние множество факторов, которые так или иначе напрямую связаны с факторами производства – человеческими, информационными, денежными и физическими ресурсами. Все факторы можно разделить на несколько типов^[21]:

1. Основные – возникают вследствие влияния природы или являются результатом длительного исторического развития: географическое положение, климат, дороги, природные ресурсы.

2. Развитые (искусственные) факторы – государство приобретает путем усиленных затрат: квалифицированные кадры, высокотехнологичное производство, современная инфраструктура.

3. Общие факторы – применяются для производства различной продукции в широком спектре отраслей: дебетный капитал, система автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, технология получения электричества.

4. Специализированные факторы – применяются для производства ограниченного вида товара или в какой-то одной отрасли: узкоспециализированный персонал, венчурный капитал.

Конкурентоспособность организации определяется, в первую очередь, эффективностью её функционирования и достижением ключевых показателей деятельности. Подобный подход получил развитие в трудах как зарубежных, так и отечественных экономистов.

---

Если принимать во внимание содержательный аспект, то можно представить следующую обобщенную классификацию основных подходов к оценке конкурентоспособности хозяйствующих субъектов^[22]:

– матричные методы (основанные на оценке продуктового портфеля компании);

– продуктовые методы (основанные на оценке конкурентоспособности продукции компании);

– операционные методы (основанные на оценке различных компонентов операционной деятельности компании);

– методы оценки стоимости бизнеса (основанные на оценке рыночной стоимости компании);

– динамические методы (основанные на оценке ключевых экономических показателей компании в динамике).

Существует множество методов анализа конкурентов для оценки их преимущества. Рассмотрим наиболее распространенные методы.

1. SWOT-анализ.

Данный анализ в большей степени известен среди других методов. С помощью SWOT-анализа у организации появляется возможность разработать свою стратегию поведения, учесть преимущества и недостатки, угрозы и возможности, а также сильные и слабые стороны.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, внешних угроз и благоприятных возможностей, а также их оценку относительно среднеотраслевых показателей. Классической формой представления информации такого анализа является составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (Strengths), ее слабых сторон (Weakness), потенциальных благоприятных возможностей (Opportunities) и внешних угроз (Threats)^[23].

Сильные стороны предприятия – это то, в чем оно преуспело, или какая-то особенность, предоставляющая компании дополнительные преимущества. Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, чего предприятию пока не удается добиться по сравнению с другими компаниями и что ставит его в неблагоприятное положение. Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может выступать и как сила, и как слабость, и как угроза, и как возможность^[24].

SWOT-анализ основан на установлении взаимосвязей между сильными и слабыми позициями предприятия, угрозами и возможностями и методически направлен на формирование основных предпосылок конкурентной стратегии компании.

---

2. PEST-анализ.

Данный анализ помогает раскрыть экономические, политические, социальные и технологические факторы внешней среды, которые могут как-то повлиять на деятельность организации. По итогу анализа составляется матрица, в которой видна степень влияния какого-либо фактора на организацию.

3. Конкурентная модель по М. Портеру.

Проанализировав конкурентную среду и определив конкурентное положение организации, можно сделать вывод, сможет ли организация конкурировать в дальнейшем. Модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов будут полезны для проведения анализа.

Модель пяти сил способствует проведению, на основе определения интенсивности конкуренции, структурного анализа, а также дает возможность своевременно исследовать угрозы проникновения на рынок конкурентов, которые потенциально могут ухудшить положение на рынке организации. Предоставляет возможность исследовать и определить власть покупателей, власть поставщиков, предотвратить угрозы со стороны заменителей товара или услуги^[25].

Основываясь на характеристике отрасли, а также результатах SWOT-анализа, аналитик оказывается в состоянии достоверно идентифицировать основных конкурентов исследуемого предприятия. При этом выделяют «продуктовый» и «потребительский» подходы. В первом случае конкурентов определяют из числа компаний, производящих схожую продукцию. Во втором случае конкурентами признаются компании, которые могут удовлетворять целевую потребность потребителя.

Из числа идентифицированных конкурентов могут быть выбраны объекты сопоставления для дальнейшей оценки конкурентоспособности.

Глава 2. Оценка и анализ конкурентоспособностиьорганизации на примере ООО «Major Auto»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Major Auto»

Компания Major является лидером автомобильного бизнеса России. Организация начала работу в 1998 году в качестве официального дилера марок Chrysler и Jeep. Сегодня холдинг Major это разветвленная структура из дилерских центров самых известных марок. Спектр марок, продажей и обслуживанием которых компания занимается, постоянно расширяется, компания строит новые центры и улучшает инфраструктуру существующих.

---

На сегодняшний день компания Major является официальным дилером 40 автомобильных марок. В Московском регионе компания представлена 77 филиалами, также открыто 7 филиалов в Санкт-Петербурге.

На предприятии имеются утвержденные должностные инструкции для руководящих работников, специалистов и служащих, а также все технические средства для необходимой работы персонала.

Организационная структура автоцентра представлена в приложении 1. В настоящее время средняя численность работников автоцентра – 48 человек. В отделе по развитию бизнеса ООО «Major Auto» работает 4 человека.

Характеристики продукции и услуг предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики продукции и услуг ООО «Major Auto»

Характеристики	Ценность
Сервис	Предложение значительного числа дополнительных услуг, большой опыт работы с крупными клиентами, опыт работы с зарубежными поставщиками
Товар	Предлагаемый товар обладает характеристиками инновационности, безопасности и эффективности
Выгоды	Большой опыт работы предприятия Полный спектр услуг Сервис и техническое обслуживание после покупки Официальный дилер автомобилей известных марок
Персонал	Профессионализм, большой опыт работы, высокая квалификация торговых сотрудников и менеджмента, высокие личные качества
Материальные составляющие	– наличие качественной материально-технической базы; – широкая сеть дилерских центров, представленная в Москве и Санкт-Петербурке.
Дополнительные характеристики	– крупнейший, наряду с «Рольфом», автодилер страны; – 77 филиалов в Московском регионе и 7 филиалов в Санкт-Петербурге; – инновационность торговой деятельности; – один из лидеров отрасли.

Основываясь на официальных данных отчетности, рассмотрим основные финансовые результаты ООО «Major Auto» за 2017-2019 годы^[26].

В 2018 году выручка компании уменьшилась и составила 6981,4 млн. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 7893,9 млн. руб.

Себестоимость продаж за 2018 год сократилась на 12,99% до 6418,6 млн. руб. с 7377,1 млн. руб. годом ранее. Чистый убыток ООО «Major Auto» за 2018 год по РСБУ составил 4770 тыс. руб. против прибыли в 119302 тыс. руб. годом ранее.

Компания по итогам за 2019 год увеличила продажи на 7,43% до 7499,9 млн. руб. с 6981,4 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Об этом свидетельствуют материалы компании.

---