Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации на примере ООО «ПКФ».pdf

Анализ покупателей, как компонентов непосредственного окружения организаций, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организациями. Изучение покупателей позволяет организациям лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж могут рассчитывать организации, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое⁴.

Изучая покупателя и покупательский спрос, фирмы также уясняют для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ним в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организации различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организаций, себестоимость и качество производимого организациями продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организации в очень сильную зависимость от себя. При выборе поставщиков необходимо глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал для того что бы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организациям максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Силу влияния поставщика определяют следующие факторы:

- уровень и степень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности⁶:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товара;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организациям приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те ­фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организаций оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организаций на поле конкуренции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители продукции, которой можно заместить производимый товар. Поэтому особенностью трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организации должны иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организаций кадрами. Организации должны изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организаций – это ситуационные факторы внутри каждой конкретной организации. Менеджеры формируют и изменяют, когда это необходимо, внутреннюю среду организаций, представляющую собой органичное сочетание их внутренних переменных. Но для этого они должны уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организаций. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структуры организаций представляют собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленные на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирм, распределение между ними прав и ответственности, построенных в таких формах организаций, которые позволяют наиболее эффективно достигать цели организаций и реализовать все их программы. В них реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства предприятия, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и других ценностей организаций.

Внутренняя среда предприятий состоит в основном их следующих сфер:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах организаций. На нашем уровне рассмотрения этих сфер деятельности связаны с основными информационными потоками в управлении предприятиями.

Внутренняя среда организаций – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организаций на их деятельность. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организаций, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагают организации. Разрез кадровой  внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.  Разрез организационный  включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В разрезе производства  входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Разрез маркетинговой внутренней среды организаций охватывают все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. В разрезе Финансов он включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организациях. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные разрезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организаций.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организации должны уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организаций в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организаций. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организаций в целом.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организаций, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организации. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управления организациями.

1.4 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организаций, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, и на это организации не могут оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организаций, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организаций и предприятий, рассмотрим некоторые из них:

1. SWOT- анализ

SWOT-анализ существует для того чтобы получить ясную оценку сил предприятий и ситуации на рынке. Он определяет сильных и слабых стороны предприятий, угрозы исходящие из ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths)показывают — преимущества предприятий;
• Слабости (Weaknesses)показывают — недостатки предприятий;
• Возможности (Opportunities)показывают — факторы внешней среды, Угрозы (Threats)показывают — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятий на рынке.

Для проведения анализа необходимо определить основное направление развития предприятий и взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, и поставить перед предприятиями цель или цели, учитывая его реальные возможности.

2) SNW – анализ

Это усовершенствованный SWOT-анализ.

В отличие от предыдущего анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). И основной причиной добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организации относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».