Файл: Особенности управления мужчинами и женщинами.pdf

II. Решение практического кейса.

2.1 Выявление проблем исследования

Характеристика организации: Профиль работы предприятия – строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно. Показатели производственной деятельности выполняются. Руководители подразделений – опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По-мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.

Общая ситуация: В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция – рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях. Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда, как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие отмечали тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, неравномерность загрузки производственных мощностей и т. п., в редких случаях – конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим, руководители подразделений отмечали серьезные проблемы с трудовой дисциплиной, факты воровства, невыходов на работу без уважительных причин и т. п.

2.2 Ряд мероприятий для решения кейса

Приведем SWOT-анализ строительной организации.

Таблица 2.1 - SWOT-анализ

	+	-
Внутренняя среда	Сильные стороны (S) Высокий опыт человеческих ресурсов. Оптимальная возрастная структура человеческих ресурсов. Высокая мотивация на профессиональное развитие и результат работы.	Слабые стороны (W) Снижение производительности труда персонала. Высокая текучесть кадров. Неэффективная система вознаграждения персонала. Отсутствие объективной системы оценки результативности труда (нет оценки индивидуального вклада в общий результат). Отсутствует система развития персонала.
Внешняя среда	Возможности (О) Высвобождение на рынке труда персонала с опытом работы. Теоретические разработки и опыт применения гибких систем стимулирования персонала.	Угрозы (Т) 1.Уход лучших сотрудников в конкурирующие организации. 2. Дальнейшее снижение темпов производительности труда.

---

Результаты анализа изложены в таблице 2.1 в виде специальной структурирующей весь материал матрицы.

Основной задачей анализа стало выявление направлений работы по повышению эффективности управления персоналом.

Таким образом, на основе проведенного анализа, можно определить существующую систему управления персоналом как не достаточно эффективную, что требует дальнейшей разработки предложений по повышению ее эффективности.

2.2 Ряд мероприятий для решения кейса

Для разработки предложений по совершенствованию системы управления персоналом в строительной организации выделим цели и задачи этой системы (рисунок 2.1).

Генеральная цель построения системы управления в изучаемой организации – повышение производительности труда сотрудников. Для достижения главной цели выделим цели второго уровня, которые детализируют способы ее достижения.

Повышение темпов производительности труда сотрудников

Повышение качества человеческих ресурсов

- сокращение ошибок при подборе персонала;

- создание моделей рабочего места (для различных должностей);

- внедрение при отборе персонала практических заданий для проверки навыков продаж.

Повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда

- совершенствование системы материальной мотивации персонала;

- внедрение нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Развитие профессиональных навыков

- проведение тренингов сервиса и продаж;

- обучение вкусовым характеристикам и свойствам товара;

- развитие коммуникативных навыков и навыков поведения нестандартной ситуации.

Объективная оценка результатов труда сотрудников

- разработка индикаторов результативности сотрудников;

- ежемесячная оценка результатов деятельности;

- разработка процедуры оценки персонала.

Рисунок 2.1 - Дерево целей системы управления персоналом

В качестве целей второго уровня нами выделяются:

- повышение качества человеческих ресурсов;

- повышение заинтересованности сотрудников в результатах труда;

- развитие профессиональных навыков сотрудников;

- наличие объективной оценки результатов труда сотрудников.

Цели третьего уровня являются задачами для достижения целей второго уровня. Для повышения качества человеческих ресурсов в организации необходимо стандартизировать требования, предъявляемые к кандидатам на этапе отбора. В качестве такого стандарта необходимо для каждой должности создать модель рабочего места, где отразить необходимые для сотрудников знания, умения, навыки, деловые и личностные качества. Стандартизация требований к кандидатам позволит подобрать персонал лучшего качества, с большим опытом в сфере гостевой индустрии.

---

В качестве цели третьего уровня, с помощью которой можно существенно повысить качество персонала, в системе управления персоналом предусмотрено внедрение на этапе отбора кандидатов на вакантные места практических заданий для проверки навыков сервиса и продаж. Это позволит привлекать более опытных и эффективных сотрудников. Этот вопрос особенно актуален в условиях повышенной текучести персонала. Не всегда на должности сервиса привлекались люди с проверенными знаниями и навыками. Очень часто эти знания и навыки проверялись на практике уже после приема на работу и не всегда персонал организации оказывался действительно эффективным.

Для повышения результативности и производительности труда необходима личная заинтересованность сотрудников. Повысить ее можно при помощи совершенствования системы материальной мотивации персонала и внедрения нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Далее будут разработаны соответствующие предложения. В настоящий момент была выявлена низкая эффективность мотивационных программ строительной организации (недовольство сотрудников уровнем заработной платы).

На повышение производительности труда влияет знание сотрудниками своей деятельности. Таким образом, еще одной целью построения эффективной системы управления персоналом является непрерывное профессиональное развитие персонала.

Для развития профессиональных навыков сотрудников необходимо проводить тренинги, а так же развивать коммуникативные навыки (для устранения конфликтов).

Для достижения большей производительности труда работников необходимо разработать процедуру оценки персонала и систему индикаторов (показателей) результативности сотрудников, по которым проводить ежемесячную оценку результатов деятельности и определять систему вознаграждения.

В эффективной системе управления персоналом будут задействованы все три группы методов УЧР:

1. Административные методы:

- издание приказов, распоряжений, правил, регламентов и т.д.;

Такие методы направлены на осознание необходимости дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в организации. Эти методы несут прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

2. Экономические методы:

---

- планирование;

- материальное стимулирование;

- установление экономических норм и нормативов;

- установление материальных санкций и поощрений.

С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

3. Социально-психологические методы:

- социальное стимулирование развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрений;

Данные методы основаны на использовании социального механизма управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Суть этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления человеческими ресурсами.

С целью усовершенствования подбора персонала в строительной организации предлагается внести следующие изменения. Во-первых, необходимо структурировать требования к кандидатам для каждой должности. Необходимо составить профессиональный профиль на каждую должность. Примерная структура профиля должности представлена в таблице 2.2 на примере должности строитель.

Таблица 2.2 - Профиль должности строитель

Профиль кандидата на должность «строитель»	Обязанности: Строительство объектов недвижимости
Необходимые характеристики кандидата		Методы оценки
Формальные критерии	Возраст – 23-45 лет	Анализ анкетных данных
	Образование – не имеет значение
	Опыт работы от 1 года
	Отсутствие нарушений закона	Структурированное интервью
Продолжение таблицы 2.2
Профессиональные компетенции	Коммуникабельность
	Энергичность	Наблюдение
	- знание стандартов; - правила поведения в нештатных ситуациях	Структурированное интервью Практическое задание
Мотивационная направленность	Ориентация на доход	Структурированное интервью
	Ориентация на процесс

---

В профиль строителя помимо стандартных формальных критериев к кандидату на должность (возраст, образование, профильный опыт работы) предлагается внести перечень компетенций, необходимых для ведения профессиональной деятельности. В данном случае к таким компетенциям относятся: знание стандартов; правила поведения в нештатных ситуациях. К важным компетенциям также относятся такие деловые и личностные качества, как коммуникабельность и энергичность.

Важным критерием для строителя является также определенная мотивационная направленность – на доход и на процесс (не на результат). Мотивационная направленность на доход необходима для того, чтобы обеспечить высокий уровень своей деятельности, так как переменная часть заработной платы строителя состоит из процента от объема реализованного объема построенного объекта.

Ориентированность строителя не на результат, а на процесс связана со спецификой работы в сфере строительства, которая не имеет ярко выраженного результата, и именно процесс строительства является критерием качества.

С целью повышения объективности оценки кандидата, предлагается внести новые методы оценки. Так для оценки формальных критериев традиционно предлагается анализ анкетных данных. А вот для оценки компетенций необходимо использовать новые методы:

- структурированное интервью,

- наблюдение,

- практическое задание.

С помощью структурированного интервью и наблюдения можно оценить практически все компетенции, которыми должен обладать кандидат.

Структурированное собеседование проходит по четко разработанной схеме, вопросы задаются в определенной последовательности и с определенной целью, ответы каким-либо образом (полностью или частично) фиксируются, классифицируются и оцениваются на приемлемость их содержания. Разработанная схема является одинаковой для всех, кто проводит собеседование, и всех кандидатов, которые в нем участвуют. В результате повышается надежность итогов опроса, обеспечивается высокая степень сопоставимости всех индивидуальных результатов. Но такому собеседованию присущ несколько формальный характер, мнения кандидатов при этом обычно не получают полного выражения.

Перечень вопросов структурированного интервью с кандидатом на вакансию строителя:

• Как бы вы описали свои навыки ?
• У вас есть опыт?
• Опишите самую сложную стрессовую ситуацию, которая у вас была на работе. Как вы с ней справились?
• Опишите ситуацию, когда вы работали вместе с коллегами над решением общей задачи. Как командные действия помогли вам в этом?
• Вы когда-нибудь работали со стажёром? Как вы относитесь к тому, чтобы быть наставником у новичка?

---