Файл: Особенности управления мужчинами и женщинами.pdf

Для объективной оценки практических навыков предлагаем использовать практическое профессиональное задание, которое дается успешным кандидатам на заключительном этапе отбора. Практическое задание может быть дано в рамках одного стажировочного дня, когда кандидат на рабочем месте демонстрирует свои профессиональные навыки и, в свою очередь, может оценить условия работы.

Процедура оценки персонала изменена не будет и предлагается использовать многоуровневые собеседования:

- первый уровень – собеседование с менеджером по персоналу;

- второй уровень – собеседование с непосредственным руководителем;

- третий уровень – утверждение кандидата директором.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию подбора персонала в строительной организации позволят сделать процесс подбора персонала более качественным, а значит, остановит и снизит показатель текучести кадров организации до значений предыдущего периода.

Для совершенствования системы управления персоналом необходимо внести изменения в процесс адаптации новых сотрудников.

Анализируя практику строительных организаций, систему управления адаптацией сотрудников выявлен ряд ее серьезных недостатков, как правило они в следующем:

• 1. Отсутствие распределения методов адаптации, в соответствии с ее видами и этапами.
  2. Установление длительности адаптации «сверху» в соответствии с периодом испытательного срока.
  3. Формальное отношение сотрудников к системе управления адаптацией.
  4. Отсутствие документов, регламентирующих систему управления адаптацией новых сотрудников.
  5. Возложение ответственности за результаты адаптации на самих сотрудников.

В представленной оперограмме (таблица 2.3) предлагается все функции по управлению адаптацией персонала распределить между субъектами этого процесса: менеджером по персоналу, руководителем подразделения и наставником.

Таблица 2.3 - Оперограмма функций управления адаптацией персонала

Наименование операций	Менеджер по персоналу	Руководитель подразделения	Наставник
Этап 1: Оценка сотрудника
Оценка готовности к выполнению трудовой функции	П, О	Р, К
Проектирование сроков и глубины адаптационного сопровождения, график адаптации	П, О	П
Этап 2: Ориентация сотрудника
Ознакомление сотрудника с организацией, ее целями, структурой, кадровой политикой и т.д.	П, О	К, Р
Закрепление наставника за новичком	К	О
Ознакомление сотрудника с рабочим местом, содержанием трудовой функции и коллективом подразделения		П, К	О, Р
Этап 3: Действенная адаптация сотрудника
Стажировка	П	П, К,М	О, Р
Заполнение листа самооценки стажером		П, К	О, Р
Отчет о стажировке		О, К	О
Профессиональное консультирование после стажировки		П, К,М	О
Реализация мероприятий, предусмотренных программой адаптации		П, Р,К,М	О
Этап 4: Функционирование сотрудника
Аттестация сотрудника по результатам адаптации	П	о, К
Составление отчета по результатам адаптации	к	о

---

Условные обозначения:

П – планирование; О – организация; М – мотивация; Р - регулирование; К - контроль.

Менеджер по персоналу участвует на начальной и заключительной стадии данного процесса, предоставляя необходимую методическую, консультационную и кадровую помощь, а также осуществляя контроль за результатами процесса адаптации.

Функции планирования и регулирования процесса управления адаптацией вменяются в обязанность руководителю подразделения, в котором работает новый сотрудник.

Организация и выполнение заданий по графику управления адаптацией ложится на наставника, который непосредственно руководит процессом освоения новым сотрудником трудовой функции, оценивает результативность его труда, консультирует и осуществляет анализ ошибок, инструктирует и подает личный пример поведения в организации.

Сроки адаптационного сопровождения новых сотрудников по видам адаптации представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - График проведения адаптационного сопровождения сотрудников

Вид адаптации	Сроки в месяцах
	1	2	3	4	5	6
профессиональная
социально-психологическая
организационно-административная
экономическая
психофизиологическая
санитарно-гигиеническая

Из графика проведения адаптационного сопровождения сотрудников видно, что профессиональная и социально-психологическая адаптация занимают самый длительный промежуток времени – 6 месяцев, так как они являются основными для всех других видов адаптации, которые подчинены им, то есть проходят на фоне привыкания сотрудника к трудовой функции, овладения им профессиональными знаниями и навыками и установления сотрудником коммуникативных связей, необходимых для выполнения основной работы.

Все остальные виды адаптации занимают срок от 2-х до 3-х месяцев, который является достаточным для воздействия соответствующих факторов, определяющих результат данных видов адаптации.

---

По видам адаптации, были разработаны методы адаптации (таблица 2.5). Подбирались оптимальные инструменты по соотношению цена/управляющее воздействие.

Таблица 2.5 - Методы адаптации

Виды адаптации	Инструменты адаптации
Организационная – основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.	Беседа с непосредственным руководителем Папка корпоративных документов Семинары для новичков
Социально-психологическая – принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.	Погружение в процесс работы и его подразделения Представление нового сотрудника коллективу
Профессиональная – постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне.	Стажировка в подразделениях Наставничество

Методы адаптации:

• Беседа с непосредственным руководителем. Предполагает введение в курс дела, описание корпоративных правил и порядков, знакомство с сотрудниками подразделения.
• Папка корпоративных документов. Пакет документов специально разработанный для изучения новыми работниками. К данным документам относятся все обязательные для изучения сотрудниками инструкции, правила и порядки, фамилии и телефоны сотрудников ответственных за управление адаптацией сотрудников.
• Семинары для новичков. Проведение лекции или беседы с новыми сотрудниками. Изучение истории ресторана, обсуждение необходимости соблюдения корпоративных стандартов, заложенных в Правилах трудового распорядка, описание порядков разработки и согласования проектов документов и т. д.
• Экскурсия по ресторану и его подразделениям. Проведение нового сотрудника по помещениям, знакомство его с сотрудниками и руководством. Проведение экскурсий осуществляется непосредственным руководителем нового сотрудника.
• Представление нового сотрудника.
• Стажировка в подразделениях.
• Наставничество.
• Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта является наставничество. Основные его задачи:

---

1. Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для нового сотрудника разрабатывается «План работы сотрудника на время адаптации», который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т. д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.

2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с «Планом» за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.

3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. «План работы сотрудника на время адаптации» позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.

Для совершенствования управления системой мотивации персонала и повышения у работников уровня удовлетворенности трудом предлагается использовать методику расчета переменной части заработной платы на основе управления по целям.

Таблица 2.6 - Методика расчета премии по системе управления по целям для каменщик строительной организации

№	% вознаграждения			% премии от оклада				Факт	Премия, руб.
				0%	20%	60%	100%
	Цели	Показатели	Вес по-ка-за-те-ля %	Недопустимый уровень	Низкий уровень	Плановый уровень	Уровень лидерства
1.	Увеличение объема производимых работ	Уровень выполнения личного плана, %	50	Ме-нее 70%	70-80%	90-100%	свы-ше 100 %	80%	1500
2.	Увеличение объемов производимых услуг	Уровень выполнения личного плана, шт	10	1-5	6-10	10-15	свы-ше 15	7	300
3.	Увеличение смен	Уровень выполнения личного плана, шт.	30	0	1-3	4-5	6-10	5	2700
Продолжение таблицы 2.6
4.	Выход в выходные дни	Уровень выполнения личного плана, шт.	10	1-10	11-20	21-25	свы-ше 25	22	900
								Итого	5400

---

Каждому уровню выполнения показателей соответствует определенный процент вознаграждения, который рассчитывается от постоянной части заработной платы (оклада).

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение методики премирования по результатам деятельности на основе управления по целям позволит преодолеть выявленные в результате анализа недостатки системы формирования заработной платы и привести ее в соответствие с требованиями современной экономики.

Вывод по главе. На основе SWOT–анализа было выявлено проблемное поле системы управления персоналом строительной организации.

Содержание предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом включает в себя мероприятия по совершенствованию процедуры подбора персонала, процесса адаптации персонала, а также повышению эффективности существующей системы мотивации персонала.

Заключение

Персонал организации представляет собой всех сотрудников организации, которые работают по найму и обладают определенными качественными и профессиональными характеристиками.

Цель управления персоналом организации заключается в обеспечении оптимального баланса процессов сохранения и обновления качественного и численного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями действующего законодательства, а также состоянием рынка труда.

Вопрос, разные ли женщина и мужчина или нет, а может и разные, но неравноценные и неравноправные, на протяжении истории человечества волновали сердца и умы. Время шло, и представления о роли мужчины и роли женщины в обществе, менялись. 20 век – это век революций, революций в отношениях женщин и мужчин. Это и делает проблему отношений противоположных полов актуальной. Кроме этого, тема отношений женщины и мужчины важна для социальной работы, деятельности по гармонизации человеческих отношений.

В 20 веке в отношениях между женщиной и мужчиной произошли значительные изменения. Главным агентом и субъектом этих изменений являются женщины, а не мужчины, их социальное положение, деятельность и психика, которых изменяются сейчас быстрее и радикальнее, чем психика мужская. Дело здесь не только в более широкой адаптивности женщин, сколько в логике социально-классовых отношений. Любые социальные изменения осуществляют прежде всего те, кто в них заинтересован, в нашем случае – женщины. Они шаг за шагом осваивают все новые для себя занятия и виды деятельности, что и ведет к их психологическим самоизменениям и изменениям их коллективного сознания, изменяются и представления о том, как будут складываться их отношения с мужчинами.

---