Файл: Понятие жизненного цикла организации..pdf

Для проведения сравнительного анализа деятельности отеля «Оптима Севастополь» были выбраны количественные и качественные показатели, характеризующие рассматриваемые отели, представим их в таблице 9.

Таблица 2.5 – Количественные и качественные показатели, характеризующие отель «Оптима Севастополь» и его основных конкурентов

№ п/п	Показатели	«Отель «Оптима Севастополь»	Конкуренты
			Отель «Атриум Кингс Вей»	Арт отель «Украина»
Факторы, характеризующие гостиницу
1.1.	Репутация (имидж) гостиницы	известная	Хорошая	известная
1.2.	Квалификация менеджеров высшего звена	высокая	Высокая	высокая
1.3.	Квалификация менеджеров среднего звена	хорошая	Высокая	хорошая
1.4.	Автоматизация управления гостиницей	высокая	Высокая	высокая
1.5.	Текучесть кадров	средняя	Средняя	низкая
Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1.	Средняя цена 2-местного номера, руб./сутки	3500	3200	4000
2.2.	Расширение структуры услуг	значительное	Среднее	среднее
2.3.	Качество услуг	высокое	Высокое	высокое
2.4.	Контроль качества предоставляемых услуг	постоянный	время от времени	постоянный
Факторы, характеризующие загрузку гостиницы
3.1.	Среднегодовая загрузка, %	79	82	72
3.2.	Доля номерного фонда, сданного в аренду, %	-	-	-
3.3.	Среднегодовая реализация номерного фонда по предварительным заявкам (бронирование), %	75	80	62
Факторы, характеризующие структуру гостей
4.1.	Доля деловых туристов в общем числе гостей, %	68	43	40
4.2.	Доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей, %	57	37	37
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
5.1.	Маркетинговая стратегия	на стадии разработки	внедрены отдельные элементы	Применяется
5.2.	Каналы сбыта	работа с индивидуаль-ными и корпоратив-ными гостями	работа с корпоративными гостями	работа с индивидуаль-ными гостями
5.3.	Реклама	недостаточ-ная	активная реклама	Активная

---

В целом, доля рынка отель «Оптима Севастополь» по г.Севастополю невелика и составляет по приблизительным подсчетам около 1%. Однако, особенности ориентации отеля на деловых гостей, наличие конференц-залов и инфраструктуры для проведения переговоров, создают ему конкурентные преимущества перед другими отелями. При этом как отрицательный момент следует отметить недостаточную рекламную деятельность.

Проведем SWOT-анализ компании, основанный на осуществленном выше анализе внешней и внутренней среды, который позволит выявить основные направления развития и совершенствования деятельности исследуемого предприятия (таблица 11).

Таблица 2.6 – SWOT-анализ ООО «Севлакмус»

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
	1	2
Внут-ренняя среда	1.Местонахождение (спальный район, вблизи от моря). 2. Развитая инфраструктура отеля. 3.Значительный период работы в области гостиничного бизнеса. 4.Забота об охране жизни и имущества постояльца. 5.Широкий спектр дополнительных услуг. 6.Хороший имидж отеля в г.Севастополе. 7.Возможность осуществления, банкетов, встреч, конференций и т.д. 8.Наличие бланка договора для корпоративных клиентов. 9. Продуманное ценообразование. 10.Наличие собственного сайта. 11.Оперативная работа со всеми службами отеля. 12.Получение полных данных о гостях (цели прибытия, пол, возраст, город прибытия, и другие данные) в целях обозначения маркетинговой ниши гостиницы. 13.Выполнение постоянных маркетинговых кампаний и исследований. 14.Индивидуальный подход к гостям (полное удовлетворение потребностей, нужд и запросов). 15.Использование системы мотивации работы персонала отеля и Руководства маркетинга. 16.Регулярное повышение квалификации персонала. 17.Участие работников отеля в тренингах, обучающих программах, семинарах по повышению качества обслуживания постояльцев. 18.Возможность оплаты услуг всеми видами.	1.Нехватка данных по поводу стратегических направлений развития гостиницы. 2.Далекое положение гостиницы от аэропорта и автомобильного вокзала. 3.Не функционирует принцип единоначалия. 4.Система принятия решений – централизованная, это мешает оперативно осуществлять производственные задачи. Нехватка полномочий у начальников служб, от которых предполагается быстрое реагирование. 5.Не определены параметры постоянного клиента. 6. Высокие цены, выше средних цен по городу Севастополю. 7.Относительно небольшая площадь, которая исключает возможность обслуживать крупные мероприятия. 8.Отсутствие развлекательных зон (спа, сауна, бассейн, детская комната). 9.Нехватка номерного фонда для размещения больших туристических групп.
	Внешние возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда	1. Реконструкция. 2.Оптимизация спектра предоставляемых услуг. 3.Возможность выхода на рынок бизнес-класса (конференции, семинары). 4. Привлечение различных гостей за счёт эффективного ценообразования. 5.После осуществленной реконструкции должно сложиться положительное сочетание хорошего имиджа, высокой категорийности при приемлемом уровне цен. 6.Рост квалификации всех сотрудников. 7.Улучшение качества оказываемых услуг. 8.Повышение эффективности работы отеля благодаря инновационной деятельности. 9.Особые цены для постоянных гостей, скидки, оказание дополнительных услуг, нацеленное на длительное сотрудничество.	1.Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг. 2.Неблагоприятная экономическая ситуация на полуострове. 3.Усиление позиций компаний-конкурентов. 4.Трудно поддающаяся контролю перегруженность отеля в некоторые сезоны.

---

На основании проведенного SWOT-анализа ООО «Отель «Оптима Севастополь» необходимо отметить, что исследуемое предприятие занимает довольно прочные позиции. Однако, для усиления конкурентоспособности предприятия необходимо ликвидировать свои слабые стороны, используя для этого возможности. Основными направлениями воздействия предприятия должны стать эффективная кадровая политика; расширение ассортимента услуг; разработка комплексной маркетинговой стратегии предприятия и т.д.

2.3. Изучение жизненного цикла отеля «Оптима Севастополь»

Для определения стадии жизненного цикла отеля «Оптима Севастополь» рассмотрим динамику финансовых результатов организации за период с 2015 по 2017 год. Основные показатели деятельности предприятия отель «Оптима Севастополь» по данным финансовой отчетности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ динамики финансовых результатов за 2015-2017 гг.,

тыс. руб.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Изменение		Темп роста
				2016 по сравн.с 2015	2017 по сравн. с 2016	2017 по сравн.с 2015	2017 по сравн.с 2016
Выручка	20577,63	31992,04	40138,88	11414,41	8146,84	155,5	125,5
Себестоимость	13559,45	23159,89	31101,58	9600,44	7941,69	70,8	34,3
Валовая прибыль	7018,18	8832,15	9037,30	1813,97	205,15	25,8	02,3
Коммерческие расходы	527,50	648,84	681,65	121,34	32,81	23,0	05,1
Управленческие расходы	4878,15	4980,70	5706,77	102,55	726,07	02,1	14,6
Прибыль от продаж	1612,53	3202,61	2648,88	1590,08	-553,73	98,6	2,7
Прочая прибыль	-1073,43	-1961,33	-1505,25	-887,91	456,08	82,7	6,7
Проценты к получению	21,53	5,93	2,02	-15,60	-3,91	27,5	4,1
Проценты к уплате	1205,21	1188,58	1327,89	-16,63	139,31	98,6	11,7
Прочие доходы	1947,88	1201,60	1254,73	-746,28	53,13	61,7	04,4
Прочие расходы	1837,63	1980,28	1434,11	142,66	-546,17	07,8	2,4
Прибыль (убыток) до налого-обложения	539,11	1241,28	1143,63	702,18	-97,65	230,2	2,1
Чистая прибыль отчетного периода	210,56	803,36	765,97	59,281	-37,39	381,5	5,3

---

Как видно из приведенных данных таблицы за 2016 год в сравнении с 2015 годом прирост выручки составил 55,5%, себестоимости – 70,8%; прирост валовой прибыли составил 25,8%.

За 2017 г. рост выручки составил 25,5%, себестоимости – 34,3%; валовая прибыль увеличилась на 2,3%. Рост выручки обусловлен увеличением объемов реализации товаров и повышением цен на услуги.

Коммерческие расходы в 2016 г. увеличились в сравнении с 2015 г. на 23% или 121,34 тыс. руб., что связано с ростом затрат на рекламу продукции и ее продвижение, в 2017 г. прирост коммерческих расходов составил всего лишь 32,81 тыс. руб. (или 5,1%).

Управленческие расходы в 2016 г. увеличились в сравнении с 2015 г. на 2,1% или 102,55 тыс. руб., в 2017 г. прирост управленческих расходов составил 726,07 тыс. руб. (или 14,6%), что связано с ростом затрат на содержание управленческого аппарата.

В 2016 г. в сравнении с 2015 г. наблюдается существенный рост прибыли от продаж на 1590,08 тыс. руб., т.е. на 98,9% или почти в 2 раза; в 2017 г. наблюдаем снижение на 17,3% или 553,73 тыс. руб., что связано с ростом себестоимости продукции и управленческих расходов.

Прочая деятельность предприятия связана с доходами от сдачи свободных площадей в аренду и расходами на содержание свободных площадей, а также расходами по уплате налога на имущество. Кроме того, в состав прочей деятельности входит получение процентов от пользования финансовыми ресурсами (доход) и уплата процентов за пользование заемными средствами (расход). Данные анализа показывают прибыльную прочую деятельность в 2015 г. – темп роста прочих доходов выше роста прочих расходов рост доходов и расходов от прочей деятельности. За счет превышения уплаты процентов за пользование займами над получением процентов в 2015 году от прочей деятельности в целом предприятие имеет убыток в размере 1073,43 тыс. руб.

В 2016-2017 гг. также наблюдается наличие убытка от прочей деятельности. Следует отметить, что прочие доходы в 2016-2017 гг. не окупают прочие расходы.

Исследуемое предприятие в 2015-2017 гг. имеет чистую прибыль. Динамика чистой прибыли показывает прирост в 2016 г. – на 181,5% и снижение в 2017 г. в сравнении с 2016 г. на 4,7%, что связано с ростом себестоимости продукции, управленческих расходов и убытка от прочей деятельности. В 2016 году у предприятия чистая прибыль составила 80336 тыс. руб., что на 5927,81 тыс. руб. больше данных 2015 г., а в 2016 г. –765,97 тыс. руб., что на 37,39 тыс. руб. меньше предыдущего года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие в 2015-2017 гг. работает с чистой прибылью, что оценивается положительно.

---

Для анализа каждой из стадий, определим несколько признаков, которыми характеризуются переход с одной стадии на другую. После чего составим вопросы, с помощью которых можно выявить отсутствие или наличие соответствующих признаков, и определить с большой долей вероятности, произошел ли данный переход между стадиями.

Если на большую часть вопросов менеджер компании даст положительный ответ, то вероятнее всего, переход между стадиями произошел.

1 этап – младенчество.

– Можно ли с высокой долей точности спрогнозировать спрос на следующий месяц?

– Более 20% заказов компании – повторные заказы от постоянных клиентов?

– Можно ли четко определить продолжительность производственного цикла компании?

– Компании достаточно потока денежных средств для поддержания жизнедеятельности в течение как минимум полугода?

2 этап – юность.

– В компании существуют хотя бы 2 должности из перечисленных: финансовый директор, директор по маркетингу, директор по продажам, директор по разработкам (IT-директор) или существуют ли люди, кроме основателя компании, исполняющие данные функции?

– Существует ли должность исполнительного/генерального директора, не являющегося основателем компании?

– Могут ли принимать решения самостоятельно в рамках своих полномочий директор по продажам, директор по маркетингу и финансовый директор, не советуясь с основателем?

– Может ли исполнительный/генеральный директор, не являющийся основателем компании принимать самостоятельные решения в рамках своих полномочий, не советуясь с учредителем компании?

– Можете ли вы сказать пороговое значение прибыльности сделки, при котором компания сможет покрывать переменные и постоянные издержки?

3 этап – юность.

– Организационная структура компании согласовывалась с ее миссией?

– Имеют ли место в компании политические игры и интриги?

– Перерастают ли конфликты в компании в межличностные ссоры?

– Знает ли каждый сотрудник компании, где и как принимаются те или иные решения?

Получив ответы на данные вопросы, мы приходим к выводу, что компания находится на стадии юности. Только в данном случае большинство ответов были отрицательными.

Сопоставим полученные экспертным путем данные с финансовыми результатами отеля «Оптима Севастополь». Отель «Оптима Севастополь» в 2015-2017 гг. имеет чистую прибыль. Динамика чистой прибыли показывает прирост в 2016 г. – на 181,5%, показатели характерны для стадии юности. Снижение чистой прибыли 2017 г. в сравнении с 2016 г., не стоит рассматривать как показатель перехода на стадию зрелости, снижение имеет относительно небольшой показатель (4,7%) и обусловлен ростом себестоимости продукции, управленческих расходов и убытка от прочей деятельности. А повышение управленских расходов, является показателем стадии юности.

---