Файл: Инновационный менеджмент: сущность и специфика».pdf

• Определение целей и планирование прогнозов;
• Мотивация и выравнивание усилий;
• Координация и контроль деятельности;
• Накопление и распределение ресурсов;
• Приобретение и применение знаний;
• Строительство и развитие отношений;
• Выявление и развитие таланта;
• Понимание и уравновешивание требований внешних округов.

В большой организации единственный способ изменить работу менеджеров — это переосмыслить процессы, которые управляют этой работой. Процессы управления, такие как стратегическое планирование, капитальное бюджетирование, управление проектами, найме и продвижение по службе, оценка сотрудников, развитие исполнительной власти, внутренние коммуникации и управление знаниями — это механизмы, которые превращают принципы управления в повседневную практику. Они устанавливают рецепты и ритуалы, которые регулируют работу менеджеров. Хотя операционные инновации ориентированы на бизнес-процессы компании (закупки, логистика, поддержка клиентов и т. ж.), инновации в области управления нацелены на процессы управления компанией.

Whirlpool, крупнейший в мире производитель бытовой техники, является одной из компаний, которая превратилась в новатора серийного управления. В 1999 году, разочарованный хронически низким уровнем лояльности к бренду среди покупателей оборудования, Дейв Уитвам, председатель и главный исполнительный директор Whirlpool, бросил вызов своей команде лидеров: превратить Whirlpool в шрифт безупречных, приятных для клиента инноваций. С самого начала было ясно, что цель Уитвама «инновации от всех, повсюду» потребует значительных изменений в процессах управления компанией, которые были разработаны для обеспечения эффективности работы. Назначенный первый инновационный «царь» Whirlpool, Ненси Снайдер, корпоративный вице-президент, собрал своих коллег вокруг того, что станет пятилетним стремлением переосмыслить процессы управления компанией. Ключевые изменения включены:

• Сделать инновации центральной темой в программах развития лидерства Whirlpool;
• Отмечая значительную долю капитальных затрат каждый год для проектов, которые соответствуют определенному жесткому стандарту инновационности;
• Требование, чтобы каждый план развития продукта содержал значительный компонент инноваций на рынке;
• Обучение более 600 инструкторов-инноваторов, которым поручено поощрять инновации во всей компании;
• Регистрация каждого наемного сотрудника в онлайн-курсе по инновациям в бизнесе;
• Установление инноваций как значительная часть долгосрочного бонусного плана топ-менеджмента;
• Откладывание времени на ежеквартальных совещаниях по обзору бизнеса для углубленного обсуждения инновационной деятельности каждого подразделения;
• Создание инновационного портала, который предоставляет сотрудникам Whirlpool во всем мире доступ к сборнику инновационных инструментов и данных о глобальном инновационном трубопроводе компании;

Разработка набора показателей для отслеживания вклада инноваций (например, количества инженерных часов, посвященных инновационным проектам), пропускной способности (например, количества новых идей, входящих в инновационный трубопровод компании) и результатов (таких как преимущества ценообразования, полученные от более -значительные продукты и более высокая лояльность клиентов).

Whirlpool не делал все эти изменения сразу, и было много ложных запусков и обходных путей по пути. Перевод новой идеи управления (например, инновации от всех, повсюду) в новую и глубоко укоренившуюся практику управления требует постоянных и широкомасштабных усилий, но выигрыш может быть существенным. Джефф Феттиг, нынешний председатель Whirlpool, оценивает, что к 2018 году инновационная программа добавит более 500 миллионов долларов в год к верхней строке компании.

После документирования деталей каждого процесса соберете группу заинтересованных сторон, таких как владелец процесса, постоянных участников и всех, кто может иметь соответствующую точку зрения. Попросите их оценить процесс с точки зрения его влияния на проблему управления, к которой вы хотите обратиться. Например, если целью является ускорение темпов стратегического обновления вашей компании, вы можете заключить, что существующий процесс утверждения капитала требует неоправданно высокой степени уверенности в будущих доходах, даже когда первоначальные инвестиции очень малы. Это расстраивает гибкое перераспределение ресурсов на новые возможности. Вы можете обнаружить, что процесс стратегического планирования вашей компании является элитарным, поскольку он дает непропорциональную долю голоса старшим руководителям за счет новых идей от людей на передовой. Это серьезно ограничивает разнообразие стратегических вариантов, которые ваша компания рассматривает. Возможно, процесс найма перегружает техническую компетентность и опыт работы в отрасли по сравнению с боковым мышлением и творчеством. Другие процессы в области людских ресурсов могут быть слишком сосредоточены на обеспечении соблюдения и недостаточно сосредоточены на инициативе сотрудника по освобождению сотрудников. Конечный результат? Ваша компания получает ничтожный доход от своих инвестиций в человеческий капитал. Глубокий и систематический обзор процессов управления вашей компанией откроет возможности для их повторного использования таким образом, чтобы ваши смелые цели были более удачными.

Большинство организаций по всему миру построены на одной и той же группе проверенных временем принципов управления. Учитывая это, неудивительно, что основные процессы управления, такие как капитальное бюджетирование, стратегическое планирование и развитие лидерства, незначительно варьируются от одной компании к другой. Хотя мы иногда прикрепляем ярлык «динозавров» к хронически отстающим компаниям, правда в том, что каждая организация имеет более чем немного ДНК динозавров, скрывающихся в процессах и методах управления. В корпоративной экосфере мало динозавров и больших динозавров, диковинных малышей и шатающихся стариков. Но ни одна компания не может избежать того факта, что с каждым годом настоящее становится менее надежным руководством к будущему. Хотя в нынешнем геноме управления, который, несомненно, будет полезен в предстоящие годы, есть и многое, что нужно будет изменить.

До сих пор руководство в XXI веке мало чем отличалось от управления в двадцатом веке. В этом и есть возможность. Вы можете дождаться, когда конкурент наткнется на следующий великий прорыв в управлении, или вы можете стать новатором в области управления прямо сейчас. В мире, подверженном новым вызовам управления, вам нужно быть еще более изобретательными и менее традиционными, чем все те пионеры, которые пришли перед вами. Если вы преуспеете, ваше наследие инноваций в управлении будет не менее прославленным, чем их.

1.2 Организация инновационного менеджмента. Инновационные организации и формы инновационного менеджмента

Управление инновациями основано на некоторых идеях, выдвинутых австрийским экономистом Джозефом Шумпетером, работающим в 1930-х годах, который определил инновации как важный фактор экономического роста. [6] Его книга «Капитализм, социализм и демократия» вначале полностью развила концепцию творческого разрушения.

Управление инновациями помогает организации воспользоваться возможностью и использовать ее для создания и внедрения новых идей, процессов или продуктов. [1] Творчество является основой управления инновациями; конечной целью является изменение услуг или бизнес-процессов. Инновационные идеи являются результатом двух последовательных шагов, подражания и изобретения. [7]

Используя инструменты управления инновациями, руководство может инициировать и развертывать творческие возможности рабочей силы для непрерывной разработки компании. [2] Обычные инструменты включают в себя мозговой штурм, прототипирование, управление жизненным циклом продукта, идеи, ТРИЗ, модель фазовых ворот, управление проектами, планирование линейки продуктов и управление портфелем. Этот процесс можно рассматривать как эволюционную интеграцию организации, технологии и рынка путем повторения ряда видов деятельности: поиск, выбор, внедрение и захват. [3]

Инновационные процессы можно либо вытолкнуть, либо вытащить через развитие. Процесс подталкивания основан на существующих или недавно изобретенных технологиях, к которым имеет доступ организация. Цель состоит в том, чтобы найти выгодные приложения для существующей технологии. Напротив, процесс вытаскивания основан на поиске областей, в которых потребности клиентов не удовлетворяются и находят решения для этих потребностей. [4] Чтобы добиться успеха в любом методе, необходимо понимание как рынка, так и технических проблем. Создавая многофункциональные команды разработчиков, в состав которых входят как инженеры, так и маркетологи, могут быть решены оба измерения. [8]

Инновации, хотя и недостаточные, являются необходимой предпосылкой для продолжения выживания и развития предприятий. Самым прямым способом инноваций в бизнесе являются технологические инновации, разрушительные инновации или социальные инновации. Однако управление инновациями играет важную роль в продвижении технологических и институциональных инноваций.

Целью управления инновациями внутри компании является создание подходящей среды для поощрения инноваций [9]. Соответствующая среда поможет фирмам получить больше проектов сотрудничества, даже «взлетно-посадочную платформу для бизнес-предприятий» Поддержка высшего руководства имеет решающее значение для успешных инноваций; четкое руководство, поддержка и поддержка необходимы для инновационных занятий. [10]

Инновации часто являются технологическими изменениями, которые превзошли предыдущую практику. Чтобы руководить или поддерживать инновации, руководители должны в значительной степени сосредоточиться на инновационной сети, что требует глубокого понимания сложности инноваций. Сотрудничество является важным источником инноваций. Инновации все чаще выходят на рынок сетями фирм, отобранными в соответствии с их сравнительными преимуществами и работая скоординированным образом.

Когда технология проходит через фазу трансформации и дает успешные инновации, она становится отличным опытом обучения не только для материнской индустрии, но и для других отраслей. Большие нововведения, как правило, являются результатом внутри- и междисциплинарного взаимодействия между технологическими секторами, а также сочетанием неявных и явных знаний. Требуется сетевое взаимодействие, но сетевая интеграция является ключом к успеху сложных инноваций. Социально-экономические зоны, технологические коридоры, соглашения о свободной торговле и технологические кластеры — вот некоторые из способов поощрения организационных сетей и меж функциональных инноваций.

Е. Л. Гуничева и С. В. Хусаинова предложили использовать типологии как инструмент управления инновациями [5]. В исследовании, проведенном на российском уровне, использовались 10 типологий для инструментов управления инновациями, основанных на знаниях. Эти типологии были найдены с помощью 32 характеристик [5], которые классифицируют инструменты управления инновациями. Е. Л. Гуничева и С. В. Хусаинова смогли сократить список до 8 критериев (ориентированный на знания, стратегическое воздействие, степень доступности, уровень документации, практическая полезность, возраст IMT, требуемые ресурсы для реализации, измеримость), которые особенно актуальны для IMTs в экономике, основанной на знаниях (экономика знаний). Преимущество использования типологий - легкая интеграция новых методов и доступность более широкого круга инструментов.

Таблица 1

Типология управления инновациями [9]

Критерии выбора инструментов: IMT, которые были достаточно развиты и стандартизированы, которые направлены на повышение конкурентоспособности фирм путем сосредоточения внимания на знаниях и которые были свободно доступны на рынке и не подлежали никакому соглашению об авторском праве или лицензировании. [12]

В экономической теории управление инновациями изучалось А. В. Марков [и др.]. [8] Их работа основана на методе прав собственности Кузнецова Н.В. на теорию фирмы. Согласно этой теории, оптимальное распределение прав собственности помогает смягчить проблему приостановки (проблема недостаточного инвестирования, которая возникает, когда инвестиции не подлежат сокращению). В работе Рязанцева И. В. и ее соавторов стороны согласны с структурой собственности, которая максимизирует ожидаемый общий профицит сторон (который они могут разделить на подходящие авансовые платежи в соответствии с их прежними переговорными полномочиями). В противоположность этому, В. П. Семенов и М. В. Мирославская утверждают[17], что в отношениях между исследовательским подразделением и клиентом стороны могут не соглашаться на оптимальную структуру собственности, поскольку исследовательские подразделения часто ограничены денежными средствами и, следовательно, не могут оплачивать платежи клиентам. Модель также известна как «игра R & D» [15] Лабораторные исследования с использованием методов экспериментальной экономики нашли поддержку теории.