Файл: Теоретические аспекты функций менеджмента.pdf

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы^[17]:

– формирование организационной структуры управления. При этом важно учитывать следующие факторы: этап жизненного цикла фирмы, применяемые технологии, поставленные цели, размер организации, влияние внешней среды. С учетом этих факторов происходит выделение подразделений, определяются задачи для каждого подразделения.

– Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе применяются в основном методы организационной подгруппы, посредством которых разрабатываются положения
о подразделениях и должностные инструкции;

– Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы.

Организация как функция управления предполагает сочетание методов убеждения и принуждения в процессе воздействия на отдельных сотрудников, социальные группы, хозяйственные системы и организации.^[18]

Главное место в осуществлении функции организации занимает определение полномочий, их делегирование исполнителям и установление ответственности. Ниже, мы подробнее разберём сущность определения делегирование.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия
и обязанности делегируются должности, а не конкретному человеку.

Можно выделить следующие цели делегирования^[19]:

– разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

– повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

– активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Изменение концепции управления, вызванное повышением внимания
к личности работника, способствовало формированию нового взгляда на процесс делегирования в организации. В результате сформировались две концепции делегирования полномочий^[20]:

1) классическая – передача полномочий (отказ невозможен, полномочия делегированы, когда они переданы руководителем);

2) современная – принятие полномочий (отказ возможен, полномочия делегированы, когда они приняты подчинённым);

Рациональное делегирование должно строиться следующих основных принципах^[21]:

1. единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
2. соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

3) координация – состав полномочий должен корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

4) достаточность – масштабы ответственности не превышать индивидуальные возможности сотрудника;

5) мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Плюсы делегирования полномочий на предприятии^[22]:

- высвобождение времени руководства для решения стратегических задач;

- лучшее обслуживание клиентов. Способность принять на месте самостоятельное решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние;

- отношение к работе. Многие сотрудники работают лучше, если могут действовать самостоятельно;

Минусы делегирования полномочий:

- больший потенциал хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов;

- нет готовности к дополнительным заданиям. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок. Делегирование является важным процессом, базирующимся на ответственности и полномочиях.

Ответственность^[23] – обязательство выполнять задачи и отвечать за их выполнение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи. Важно, что при делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя.

Полномочия^[24] – это организационно закрепленное ограниченное право что-либо делать, занимая определенную должность. Полномочия определяют что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Можно сказать, что полномочия – это некоторое ограничение, так как они имеют пределы. Работник, который выходит за рамки этих ограничений, превышает свои полномочия.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и аппаратные (штабные).

1)Линейные полномочия^[25] – это отношения подчинения между руководителем и рядовыми сотрудниками;

2)Аппаратные (штабные) полномочия^[26] – это право советовать или помогать руководителям, наделённым линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Виды штабных аппаратов управления^[27]:

Административный аппарат выполняет множество функций в современной
организации. Классифицируют административный аппарат на три основных
типа: консультативный, обслуживающий и личный;

а) консультативный аппарат формируется в организации, когда линейному руководству необходимо решить проблему, которая требует специальной квалификации. Такой аппарат чаще всего используется в правовых вопросах;

б) обслуживающий аппарат состоит из подразделений, которые готовят руководству информацию, необходимую для принятия обоснованных управленческих решений. К обслуживающему аппарату относятся отделы маркетинга, планирования, финансированияния, службы связи с общественностью.

в) личный аппарат является разновидностью обслуживающего аппарата, обязанностями которого является выполнение поручений руководителя. Члены аппарата не имеют полномочий, а действуют по указаниям руководителя.

Другим важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Эффективность работы напрямую зависит от организационной формы, выбранной для управления. Поэтому организационная структура должна полностью соответствовать конкретному объекту управления, его целям и условиям.

Структура организации закрепляет четыре вида разделения труда^[28]:

а) горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

б) вертикальные связи – это подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

в) линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями;

г) функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения^[29] – это отношения подчинения между руководителем и рядовыми сотрудниками.

Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации с другими сотрудниками организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

При рассмотрении функции организации, выделяют два подхода: механический и органический. Давайте более подробно разберём их.

Механический подход^[30] к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органический подход^[31] к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,
децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

В современной практике управления самыми распространенным структурами управления являются: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Первые четыре относятся к механистическим структурам, последняя – к органической.^[32]

Самым распространённым видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу её построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации.^[33]

Достоинства линейно-функциональной структуры: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков, централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации, функциональная специализация и опыт, высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

Недостатки линейно-функциональной структуры: возникновение проблем межфункциональной координации, ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне, недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники, ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций.

В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение).

Достоинства дивизиональной структуры^[34]: более эффективная реакция организации на изменение конкуренции, повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней среды, разгрузка высшего руководства.

Недостатки дивизиональной структуры: увеличение управленческих затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании, возникновение проблем информационного характера между подразделениями.

Детально изучив организационную функцию менеджмента можно сделать вывод, что она является одной из самых важных функций в управлении. Она
заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Без правильно построенной организации не будет функционировать ни одно предприятие или фирма.

Мотивация. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы. Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация^[35] трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия.

Трудовой мотив^[36] – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия внешней среды, внешних обстоятельств. Мотивы, которые формируются под воздействием многих внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания.^[37]

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей.
Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной
системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата в целом теряет свою роль стимула и может быть очень ограниченно использована в управлении людьми.