Файл: Теоретические аспекты функций менеджмента.pdf

Давайте перейдём к рассмотрению второй группы теорий мотивации – это процессуальные теории^[60]. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения, желаемого для себя результата. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории мотивации, как: теория ожидания Врума, теория постановки целей Локка, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера. Рассмотрим некоторые из них.

Теория ожидания В. Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом, как процесс управления выбором. Теория ожиданий^[61] утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Данная теория^[62] подразумевает, что поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда-результаты, результаты-вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением (ценность вознаграждения). Взаимосвязь затраты труда – результаты^[63] представляет собой соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь результаты-вознаграждение – есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости, разработанная Джоном Стэйси Адамсом^[64], гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда.

Теория постановки целей Э Локка. Данная теория^[65] исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями»^[66]. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет определенную работу.

Модель Портера – Лоулера^[67]. Данная концепция является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий
и теории справедливости. Они исследовали, от чего зависит достигнутый
сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные усилия; полученные результаты; восприятие; вознаграждение; степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера^[68] результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения.

Подробно проанализировав вышеперечисленные теории можно сделать вывод, что все теории разносторонние, есть сходства концепций и есть отличия. Изучив теорию ожиданий, мы поняли, что она базируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения в результате её достижения своих потребностей. Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Теория постановки целей объясняется конкретной постановкой целей и способов достижения их. Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Мы можем сделать вывод, что мотивация также как и другие функции менеджмента является чрезвычайно важной составляющей менеджмента.

Контроль. Контроль, как и другие функции менеджмента, является одним из необходимых элементов функционирования любой организации. Деятельность организации^[69] требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Давайте приведём определение термина «контроль».

Контроль^[70] представляет собой процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Контроль имеет 6 основных функций.

Основными функциями контроля являются^[71]:

1. диагностическая – ведущая функция, которая предусматривает обязательную необходимость изучения состояния дел в организации, то есть поставить диагноз;
2. обратной связи – информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность влиять на процесс;
3. ориентирующая – проявляется в том, что все вопросы, которые постоянно контролирует начальник, приобретает особое значение в сознании исполнителей, направляет их усилия на объект повышенного внимания руководителя;
4. стимулирующая – близка к ориентирующей, но она направлена не на конкретные работы, а на выполнение и вовлечение в процесс труда неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческих;^[72]
5. корректирующая – связана с уточнениями, которые вносят в решение на основе материалов проведенного контроля;
6. педагогическая – контроль, при умелом его построении, способствует продуктивному и добросовестному труду.

Контроль состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа её результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.^[73]

Контроль как функция менеджмента пронизывает все сферы жизни общества. Ниже перечислены некоторые виды контроля, даже беглый взгляд на которые дает представление о его значимости и актуальности.^[74]

Банковский контроль — контроль, осуществляемый банками за целевым расходованием выданных кредитов, если это оговорено кредитным договором, либо за расходованием средств неплатежеспособного должника, до признания его банкротом.

Контроль безопасности — системный просмотр, изучение журналов
и наблюдение за функционированием системы с целью определения достаточности средств ее контроля на соответствие принятой методике безопасности и процедурам обработки данных.

Контроль материнской компании над дочерней компанией — возможность компании-инвестора определять долговременную производственную
и финансовую политику другой компании; формально для этого необходимо владеть более чем половиной акций дочерней компании.

Контроль лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать
в отрыве от контроля, поскольку, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Различают следующие виды контроля ^[75]: предварительный, текущий
и заключительный.

Предварительный контроль^[76], предшествует активной деятельности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, её персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Основными средствами осуществления предварительного контроля выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.^[77]

Текущий контроль^[78]. Он осуществляется в ходе проведения работ. Его

цель – совершенствование деятельности, координация для движения к цели.

Обычно его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Такой контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь^[79] применительно к процессу контроля есть не что иное, как данные о полученных результатах.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных, и слабых её сторон.^[80]

Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем.
В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы
в момент их возникновения, он: дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ; способствует мотивации сотрудников.

Изучив функцию контроля в менеджменте, мы можем сформировать вывод, что контроль является неотъемлемым процессом в работе организации. Функция контроля присутствует на всех стадиях работы, начиная с формирования идей организации и заканчивая заключительными стадиями её работы. Контроль не только помогает выявить проблемы и устранить их, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Координация. Координация – это согласование деятельности организации и её подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления.^[81] Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.^[82]

Координировать^[83] – значит, прежде всего, согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить их функционирование
и успех, придать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, четко выверить все по времени, надежно все застраховать. Признаками хорошо скоординированного предприятия можно считать следующее: каждая служба работает в согласии с остальными; отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии
в общем деле, об их роли, рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности; программа в различных службах и отделах постоянно согласовывается с обстоятельствами, существующими на местах.^[84] Совершенно очевидно, что без современных средств связи и компьютерных технологий это невозможно. Совещания, как правило, документируются.