Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 355
Скачиваний: 1
Координация предполагает также[85]:
- обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
- обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
- согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
- обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами.
Для осуществления координации[86] менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, плохой учет, анализ деятельности и контроль.
Существует несколько видов координации: превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры; устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли; регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах; стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.
Полностью рассмотрев функцию координации в системе менеджмента, мы можем сделать вывод, что, координация как функция управления представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Следует отметить, что среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни. Для всех процессов, происходящих в организации, а также ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций.
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ИСТОРИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
Deutsche Lufthansa AG — флагманский авиаперевозчик Германии, крупнейший авиаконцерн Европы, включающий в себя и такие крупные авиакомпании, как Swiss International Airlines и Austrian Airlines. Штаб-квартира компании расположена в немецком городе Кёльн, в то время как своими основными техническими и транспортными базами авиакомпания располагает
в аэропортах Франкфурта и Мюнхена, а также в аэропорту Дюссельдорфа, откуда основную часть рейсов Lufthansa постепенно передаёт своему подразделению бюджетной авиакомпании Germanwings.
6 января 1926 года в результате объединения транспортной группы Deutsche Aero Lloyd и авиапромышленного концерна Junkers Luftverkehr
образовано акционерное общество Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft.
В качестве фирменной символики новая корпорация взяла себе логотип с изображением журавля, принадлежавший структурному подразделению DAL — компании Deutsche Luft-Reederei, и жёлто-синие цвета Junkers. В 1927—1930 годах начав своё участие в международной авиатранспортной деятельности
с вступления в германо-русское предприятие Deruluft (организованное ещё
в 1921 году), Lufthansa расширяет и активизирует его, выступая соучредителем испанской авиакомпании Iberia, бразильской Syndicato Condor и китайской Eurasia.
В 1934 году Lufthansa открывает первую линию регулярных трансатлантических почтовых авиарейсов. После того как объём авиаперевозок компании и количество осуществляемых ею полётов (включая такие пункты назначения, как Бангкок и Сантьяго-де-Чили) достигли рекордных для Европы масштабов, коммерческие операции Lufthansa были прерваны Второй мировой войной. В 1939—1945 годах весь воздушный флот корпорации был мобилизован на выполнение военно-транспортных задач.
В 1953 году под руководством Бонгерса происходит формирование новой авиакомпании со штаб-квартирой в Кёльне, которая официально регистрируется 6 января 1953 года под именем Aktiengesellschaft für Luftverkehrsbedarf (Luftag). Спустя почти год германскому авиаконцерну возвращается его прежнее название Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft.
В 1960 году Lufthansa вступает в реактивную эру, начиная использовать скоростные лайнеры (прежде всего — Боинг-707) на рейсах дальнего следования. Процесс перевода всего авиапарка компании на самолёты нового типа занял более 10 лет.
1964—1976 годы - по мере расширения использования корпорацией реактивных самолётов и их внедрения во все её авиалинии происходит совершенствование и специализация типов лайнеров, составляющих воздушный флот Lufthansa: для рейсов средней дальности приобретается Боинг-737, на ближних линиях распространяется Боинг-727, с возникновением первых широкофюзеляжных самолётов на вооружении концерна появляется Боинг-747, компанию которому позднее составляют McDonnell-Douglas DC10 и A300.
1992—1997 годы - благодаря осуществлению полномасштабной «реабилитационной программы», реформированию и реструктуризации бизнеса, концерну удаётся успешно миновать самый тяжёлый за его послевоенную историю экономический кризис. Производится постадийная и стопроцентная приватизация всех авиалиний, в значительной части принадлежавших ранее государству. Функциональные подразделения Lufthansa, занимающиеся грузоперевозками, ремонтом и техническим обслуживанием авиалайнеров,
а также ИТ-обеспечением, получают статус самостоятельных предприятий
в составе корпорации.
В 1997 году Lufthansa, Air Canada, SAS, Thai Airways и United Airlines организуют на условиях партнёрства и кооперации первый в мировой авиатранспортной индустрии глобальный бизнес-союз «Star Alliance», в состав которого затем вступает целый ряд других крупных компаний.
1997—2001 годы - Lufthansa приступает к выполнению «плана технической подготовки к XXI веку», включающего разработку и внедрение новых видов сервиса, передовых информационно-технических решений, а кроме того, оснащение своего транспортного парка современными авиалайнерами A340-600 и двухпалубными A380.
2001—2003 годы – в рамках инициативы «Будущее Европы» Lufthansa проводит реорганизацию своих региональных сервисных подразделений
и вместе с партнёрами по «Звёздному альянсу» активно участвует в развитии единой межконтинентальной транспортной сети.
В 2008 году Lufthansa приобретает 50% акций второго по величине британского авиаперевозчика BMI и 41,6% акций Austrian Airlines (входит в Star Alliance).
В настоящее время услугами этого крупного немецкого авиаперевозчика ежемесячно пользуются около 4,3 млн.человек, вылетающих по 187 направлениям в 79 странах мира. По всему миру в авиакомпании Lufthansa работает около 100.000 сотрудников, которые обеспечивают комфортный перелет, сервис и безопасность.
2.2. РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ
МЕНЕДЖМЕНТА
Планирование. В ходе изучения функции планирования в менеджменте, мы выяснили, что планирование является первоначальным этапом в процессе управления. В ходе планирования организация рассчитывает, что может произойти в будущем и на данной стадии пытается предпринять меры
с целью предупредить те нежелательные события, которые можно избежать. Планирование – это, прежде всего, процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей
и обеспечения необходимыми ресурсами.
Основной целью, рассматриваемой нами авиакомпании Lufthansa, является расширение своих транспортных линий, повышение уровня и качества обслуживания пассажиров, совершенствование технологического обеспечения своей деятельности, — начиная от применения новых методов и средств безопасности, включая внедрение перспективных инструментов электронного бизнеса.
Данную цель можно разложить на несколько составляющих:
Планирование роста прибыли;
Планирование увеличения пассажирских перевозок;
Планирование внедрения новых электронных инструментов;
Планирование открытия новых маршрутов авиарейсов.
В случае рассмотрения авиакомпании Lufthansa, можно сформировать вывод, что здесь присутствует долгосрочное планирование. В связи с тем, что долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование, определяющее генеральные цели предприятия и к числу которых можно отнести постановку всех общих экономических и неэкономических задач предприятия. При целевом планировании определяются области деятельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (социальное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.
В данном случае, авиакомпания Lufthansa с каждым годом пытается расширить свои транспортные линии, по-моему мнению, данное планирование может быть только долгосрочным, т.к. такие планы невозможно реализовать за короткий промежуток времени. Авиакомпания старается в долгосрочном планировании внедрить новые технологии, использовать только новейшее оборудование. К примеру, можно взять тот факт, что авиакомпания 18 ноября 2014 года заключила долгосрочную ИТ-сделку с IBM. Соглашение рассчитано на семь лет сотрудничества компаний.
Организация. Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.
Если рассматривать авиакомпанию Lufthansa, то можно сказать, что авиакомпания имеет сложную организационную структуру. Структура управления организацией строится с использованием дивизионального подхода.
«Высший руководящий орган» – Наблюдательный совет корпорации – курирует работу трёх исполнительных подразделений. Оперативный учёт основной производственной деятельности компании ведётся по пяти бизнес-сегментам: пассажирские авиалинии, грузовые перевозки, техническая поддержка и подразделение информационных технологий, а также – подразделение, обеспечивающее питание на борту (кейтеринг). Кроме них, в состав Lufthansa входят некоторые другие дочерние компании, оказывающие услуги в авиационном бизнесе. К ним относятся: консультационная компания, страховая компания, центр обучения пилотов. В случае большинства крупнейших авиаперевозчиков мира все вспомогательные службы, как правило, сводятся в единый функциональный блок. В немецкой компании для обеспечения нормального функционирования двух главных подразделений – пассажирской авиакомпании «Люфтганза» и грузовой «Люфтганза Карго» – в отдельные дивизионы выделены службы технической поддержки и питания на борту. Они имеют право оказывать услуги и другим перевозчикам.
На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности
в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля над правильным использованием персонала, ведение учета личных дел. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала в данной компании активно реализуются.
Таким образом, организационная структура авиакомпании Lufthansa соответствует её целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления компанией в плане организации, но и в дивизиональном подходе есть свои недостатки: дублирование ресурсов в подразделениях, менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях, слабая координация взаимодействия подразделений.
Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Если мы говорим, об материальных методах, то следует обратить своё внимание на организацию уровня заработной платы.