Файл: Классификация проектных структур по отношению к структуре организации.pdf

Введение

Данная работа является изучением теоретических основ, практических методик и инструментов в области организации управления проектами в современных условиях, с целью выбора оптимальный структур проектного управления.

Предметом исследования являются организационные формы реализации проектов, специфика осуществления проектной деятельности в различных организационных структурах.

В процессе работы можно выделить следующие задачи:

• общие принципы построения организационных структур управления проектами;
• современные методы и средства организационного моделирования проектов;
• характеристики типов структур управления;
• различая типов структур управления;
• особенности проектного типа структур управления;
• общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами;
• основные характеристики Проектного офиса;
• уровни зрелости Проектных офисов;
• особенности виртуального офиса проекта;
• функции Проектного офиса;
• особенности программного управления.

Глава 1. Классификация проектных структур по отношению к структуре организации

В данной главе рассматриваются различные варианты организации структур проектной деятельности и их соотношения со структурой организации.

«Выделенная» организационная структура.

         Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой. [9] Рис. 1.

Рис.1 «Выделенная» организационная структура

«Двойственная» организационная структура

Если в проекте участвуют 2 различные с точки зрения управления проектом, компании, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом (Рис. 2). Данная структура характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух компаний – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе компании, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание директоров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же существовании двух руководителей проекта от обеих компаний, имеющих полномочия по совместному принятию решений [9].

Рис. 2. «Двойственная» организационная структура

«Двойственная» структура применяется в следующих случаях:

• заказчик и генеральный подрядчик имеют одинаково большое значение в процессах принятия решений по проекту, либо выполняют работы одинаковой важности;
• существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в его реализации.

Области применения, данного форматам взаимодействия все же чаще всего, сводятся к мелким и средним проектам, ввиду ограничения по количеству участников равному только двум компаниям. В данном случае стоит уделить внимание бизнес-целям, объединяющим усилия компаний, стоит четко осознавать, что каждая из организаций, участвующих в проекте, имеет свой интерес, а также своего представителя в структуре проекта. Т.е. возникает двоевластие в системе управления проектом, что может при отсутствии отлаженных механизмов взаимодействия, может отрицательно сказаться на результатах проект и/или существенно осложнить его реализацию. 

«Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте двух или более различных компаний, имеющих различные значимые функции в проекте, используются «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:

• управление проектом реализует заказчик;
• управление проектом реализует генеральный подрядчик;
• управление проектом реализует специальная управляющая фирма.

«Управление - функция заказчика»

Рис.3. «Управление - функция заказчика»

         В рамках схемы «управление – функция заказчика» (Рис. 3) заказчик может реализовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком, постоянные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком. Ресурсы других организаций привлекаются временно [9].

         В данном случае стоит обратить внимание на уровень зрелости систем управления заказчика проекта, данный формат может успешно применяться, как для реализации средних, так и крупных проектов. Заказчик берет на себя все функции по координации как собственных подразделений, участвующих в проекте, так компаний субподрядчиков, привлекаемых на временной основе. Стоит уделить особое внимание блоку управления контрактными взаимоотношениями, институциональному анализу, а также управлению ресурсами в рамках проекта.

«Управление - функция генерального подрядчика»

Рис. 4. «Управление - функция генерального подрядчика»

         В рамках схемы «управление – функция генерального подрядчика» (Рис. 4) заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов.   Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом и выделяет постоянные ресурсы для управления, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту [2].

         Данный организационный формат является наиболее распространенным для большинства проектов. Заказчик в данном случае формулирует требования к конечному результата проекта и передает его реализацию полностью структурам генерального подрядчика.

«Управление - функция управляющей фирмы»

Рис. 5. «Управление - функция управляющей фирмы»

         В рамках схемы «управление – функция управляющей фирмы» (Рис. 5) заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям [9].

         В данном случае управляющая фирма является профессионалом в области организации работ по проектам. Если вспомнить классическое разделение бизнес-процессов ориентированные на производство и ориентированные на управление,  и перенести данный принцип на представленную на Рис. 5 схему, получается, что управляющая фирма отвечает за процессы организации и управления проектом (административные процессы), а все процессы связанные с непосредственным выполнением работ берут на себя субподрядчики или в некоторых случаях генподрядчик (производственные процессы). Примерами здесь могут служить строительство АЭС, Олимпиада Сочи 2014 и прочие крупные и сложные с организационной точки зрения проекты и программы.

Таким образом, масштабы проекта, количество структурных участников проекта и их функциональность, и компетентность являются определяющими факторами для выбора организационной структуры управления проектом.

Глава 2. Организационная структура и содержание проекта

В данной главе рассматриваются различные виды организационных структур, их преимущества и недостатки, место и роли проекта в них.

Функциональная организационная структура

Большинство структур управления на многих российских предприятиях являются иерархическими и соответствуют принципам, сформулированным еще в начале XX века немецким социологом Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии) [11]:

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каж­дый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и от­ветственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специали­зации работников по выполняемым функциям;
• принцип фор­мализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответ­ствии с квалификационными требованиями.

    Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, является иерархической или бюрокра­тической структурой. Наиболее распространенным типом такой структуры является функциональная организационная структура (рис. 6). 

Рис. 6. Функциональная организационная структура

Преимущества:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;
• уменьшение дублирования усилий и повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;

Недостатки:

• стимулирование функциональной изолированности;
• повышение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения общих целей;
• повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих, таким образом, эффективность коммуникаций.

Иногда для усиления горизонтальной интеграции в рамках функциональных организационных структур используют механизмы «сглаживания», позволяющие компенсировать вышеописанные недостатки. Самые распространенные механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур («сглаживания») - посредники (рис. 7) и команды (рис. 8).

Под посредниками принято понимать отдельных людей (иногда группы людей), которые облегчают взаимодействие между подразделениями, позволяя тем самым найти общий язык персоналу занятому в проекте с функциональными персоналом и подразделениями.

Примером использования механизма посредника в ин­теграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.

Для разрешения более сложных и важных задач или при необходимости более сильной координации вместо посредников используют команды.

Такие команды создаются «над» име­ющимися функциональными связями и действуют как самостоя­тельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе, постепенно превращая организацию из функциональной в матричную. 

Рис. 7. «Сглаживание» при помощи посредников

Рис. 8. «Сглаживание» при помощи команд

Матричные организационные структуры

Матричная организация сталкивается со многими трудностями. Введение должности менеджера проекта в такую устоявшуюся бюрократизированную структуру как функциональная, делает нелегкой задачей достижение необходимого баланса обязанностей и полномочий между функциональными руководителями и менеджерами проектов. Основной проблемой является то, что сотрудники в функциональных подразделениях получают указания от двух руководителей - проектного и функционального, что приводит к нарушению принципа единоначалия и дезориентирует персонал. В этом случае необходимо найти оптимальный баланс полномочий проектного и функционального руководителей. Только таким образом, понимая и принимая различия проектного и функционально руководства, и координируя их взаимосвязи можно будет избежать серьезных нежелательных и дорогостоящих конфликтов, приводящих к задержкам, а в некоторых случаях к провалу проектов.